« Taux de fréquence et taux de gravité sont les vrais faux amis de la mesure de la performance SSE »
Une rencontre exclusive avec Raoul Textoris, manager SH&E de la Direction des Services Groupe de L’Oréal

Raoul Textoris a plus de 20 ans d’expérience en recherche, production, ingénierie et SH&E, principalement au sein du groupe L’Oréal. Il a occupé des postes au niveau opérationnel et corporate (adjoint du directeur SH&E Monde), notamment pour les opérations industrielles et logistiques. Il a désormais en charge le déploiement de la politique SH&E corporate au sein des campus administratif, technique et de recherche de la direction des services groupe. Il a en particulier créé et développé des programmes de formation SH&E internationaux pour les experts SH&E et les managers du groupe.
Il intervient dans le cadre du mastère Risques industriels des Mines ParisTech (MRI) et à l’executive mastère spécialisé Facteurs humains et organisationnels du management de la sécurité industrielle de l’ESCP Europe/Mines ParisTech/ICSI.

Vous avez comparé les taux de fréquence et de gravité dans les entreprises du CAC40. Pourriez-vous définir ces indicateurs et leur finalité ?

Le taux de fréquence conventionnel des accidents avec arrêt mesure le nombre d’accidents avec arrêt par million d’heures travaillées pendant une période, qui est souvent annuelle. C’est une défi nition utilisée en France et dans beaucoup d’autres pays. Aux États-Unis, cet indicateur est rapporté à 200 000 heures travaillées. Dans les entreprises, il existe certaines déclinaisons de cet indicateur qui tiennent compte d’autres événements accidentels (accidents déclarés sans arrêt, premiers soins...).

Le taux de gravité mesure quant à lui le nombre de jours d’arrêt par millier d’heures travaillées pendant une période, qui est souvent annuelle.

Ces deux indicateurs mesurent donc la fréquence des accidents et leur gravité. Ainsi, plus leurs valeurs sont élevées, plus les accidents sont nombreux et ont des conséquences en terme d’arrêts de travail. Une entreprise qui investit dans la prévention et la maîtrise des risques liés à ses activités mesure généralement l’efficacité de ses actions à l’amélioration, et donc à la diminution de ces deux indicateurs.

La maîtrise des événements les plus fréquents, si elle est nécessaire, ne suffit pas à réduire les conséquences des accidents.

Pourquoi cette étude ?

Les enjeux éthiques et réglementaires, la médiatisation toujours plus forte de tout événement accidentel conduisent les entreprises à développer au sein de leur organisation des actions, des projets, des politiques de prévention et d’amélioration dans les domaines de la sécurité, en cohérence avec leurs valeurs et leur culture. Tel est notamment le cas en France, où les plus importantes font partie du CAC40 et dégagent souvent plus de ressources pour traiter ces sujets. J’ai souhaité réaliser un benchmark des indicateurs utilisés par les entreprises du CAC40, notamment le taux de fréquence des accidents, disponibles dans leur rapport de développement durable et utilisés pour illustrer leur performance en matière de sécurité.

J’ai rajouté les résultats de quelques sociétés hors CAC40, notamment AIR France-KLM, la SNCF, la RATP et Rhodia pour compléter le panorama.

Sans entrer dans la discussion sur les limites de ce type d’indicateurs, pourriez-vous nous donner quelques exemples de résultats significatifs ?

Même si le taux de fréquence des accidents est très largement utilisé par les entreprises, il n’en demeure pas moins abscons – y compris pour les spécialistes et les préventeurs. La valeur 5 est certes meilleure que 10, elle-même meilleure que 20, mais le sens de cet indicateur est généralement obscur pour le salarié.

Une façon différente d’aborder le sujet consiste à faire calculer par les salariés leur propre taux de fréquence conventionnel en imaginant par exemple qu’ils n’auront qu’un accident avec arrêt dans toute leur vie professionnelle. Outre le fait que les salariés calculent bien souvent pour la première fois le nombre d’heures qu’ils imaginent travailler au cours de leur carrière, les ordres de grandeur varient aisément de 1 à 10, voire davantage ! Ce qui montre que les salariés ne rattachent cet indicateur à aucune valeur palpable. Le résultat est d’environ 13,5 en France. Si l’on considère la moyenne annuelle du travail de certains autres européens ainsi que les États-Unis et le Japon, on peut retenir une valeur moyenne d’environ 10. C’est-à-dire que dans une entreprise dont le taux de fréquence conventionnel est égal à 10 (et reste à 10), chaque salarié aura en moyenne un accident avec arrêt dans sa carrière.
Ce calcul simple change immédiatement la perception liée à cet indicateur.

Il est tout aussi diffi cile d’attribuer un sens au taux de gravité. Il est possible de calculer le ratio TG/TF qui fournit le nombre de jours d’arrêt par accident, mais qui est rarement utilisé.

L’analyse des résultats globaux (voir tableau) laisse émerger un élément signifi catif : l’activité transport (aérien, ferroviaire et métro) regroupe les résultats parmi les plus élevés au regard du taux de fréquence. D’où la réflexion suivante : si le taux de fréquence mesurait à lui seul la performance de sécurité globale de l’entreprise (comme on lui en attribue souvent le mérite), se poserait la question de la maîtrise des risques relatifs à ces modes de transport. Or, des millions de passagers sont transportés chaque année en toute sécurité, et ces activités, qui sont parmi les plus contrôlées, sont unanimement considérées comme très fiables malgré les accidents malheureusement susceptibles de survenir.

Par ailleurs, si l’on considère Air France et KLM, désormais regroupés au sein d’un même groupe, il existe des écarts importants liés à la différence de qualifi cation d’un accident entre la France et les Pays-Bas. Ainsi, les otites barotraumatiques et les lombalgies, reconnues comme accidents du travail en France et représentant 40 % des accidents du travail déclarés chez Air France, sont enregistrées comme absentéisme pour maladie par KLM, conformément à la législation néerlandaise. Cela rend au sein d’un même groupe les indicateurs difficilement comparables. Ceci dit, il est tout aussi intéressant de noter que le taux de participation à la formation des personnels navigant et technique d’Air France est de 100 %.

Un deuxième point mérite d’être souligné : les entreprises du CAC40 présentant les taux de fréquence parmi les plus faibles enregistrent les ratios de jours d’arrêt par accident les plus élevés (environ 100, lorsque celle qui présente le taux de fréquence le plus élevé a un ratio de moitié). Cette disparité montre que la maîtrise des événements les plus fréquents, si elle est nécessaire, ne suffit pas à réduire les conséquences des accidents avec arrêt les plus graves. De plus, les deux indicateurs ne rennent as en compte les accidents mortels (c’est-à-dire les accidents les plus dramatiques), qui sont pourtant les remiers à éviter.

Selon vous, ces indicateurs ne sont donc pas idéaux pour caractériser les performances d’une politique de management de la sécurité ?

Améliorer le taux de fréquence est bien sûr important, mais il faut être attentif à la stratégie de maîtrise des risques sur le long terme, souvent biaisée par des objectifs, eux, annuels. Le danger peut résider dans le manque de cohérence des actions entre le court et le long terme. La santé est un tout, où court terme et long terme se tissent : agir sur les événements les plus fréquents pour améliorer mmédiatement le taux de fréquence ne peut se concevoir qu’en prenant simultanément en compte la santé à long terme, c’est-à-dire d’autres indicateurs que le taux de fréquence. À ce titre, il est intéressant de situer le taux de fréquence dans le cadre du principe de l’« amélioration continue ». Ce principe séduisant doit conduire à améliorer durablement les performances année après année. La plupart des entreprises disposent d’un système de fixation d’objectifs avec des améliorations planifiées d’une année sur l’autre. Il faut donc, sur la base de certains indicateurs, améliorer la « situation » d’une année comparée à l’année précédente. La question essentielle est donc celle de la pertinence des indicateurs retenus, notamment le taux de fréquence.

Prenons quelques exemples. Si certaines coupures ou chutes grèvent le taux de fréquence, le système a toutes les chances de polariser les ressources et, plus encore, l’esprit des salariés dans une seule direction : la réduction ou l’élimination de ce type d’accident (en négligeant les dangers potentiellement plus grands ou nouveaux). Ce mécanisme est généralement d’autant plus marqué que la pratique managériale est forte, car l’on avance alors avec conviction dans les orientations définies et l’on fait tout pour atteindre les objectifs. Le manager veut atteindre les objectifs fi xés pour l’année avec les ressources associées. Les objectifs sont ouvent atteints, voire dépassés, ce qui alimente l’excès de confi ance et l’on recommence ainsi d’une année ur l’autre. Admettons qu’il existe des risques d’incendie. Peut-on mettre au même niveau un risque de chute ou de coupure et un risque d’incendie dont les conséquences en termes de gravité ne sont pas comparables ? Le taux de fréquence réunit des événements accidentels dont les origines et les situations sont très diverses et qui sont cependant affectés du même poids. Se pose alors la question de la pertinence et de la cohérence : ce qui est amélioré d’une année sur l’autre est-il toujours cohérent avec le long terme ? Améliore-t-on réellement la maîtrise des risques, notamment potentiellement les plus importants qui peuvent être source d’accidents très graves ?

Prenons un autre exemple, dans le domaine de la santé cette fois. Est-ce parce qu’un salarié a chappé hiver après hiver aux rhumes et aux angines (notamment en raison d’actions préventives) qu’il ne court ucun risque de cancer ? De nouveau surgit la question de la pertinence des analyses, des indicateurs, des actions, dans leur globalité et de leur évolution pour satisfaire (voire anticiper) les situations prévisibles et celles que l’on imagine diffi cilement.

Les limites du taux de fréquence sont nombreuses : il considère des vénements très souvent connus, qui se sont déjà produits et dont on cherche à réduire la survenue à nouveau. Le raisonnement est conditionné par le passé, orienté vers le passé et l’on pourrait sans prendre garde élaisser les sujets sans conséquence immédiate, sans impact sur le taux de fréquence ou que l’on ne connaît pas bien et qui seront pourtant les sources principales des problèmes de demain.

Que proposez-vous pour remédier à cela ?

Le terme « culture de sécurité » est de plus en plus utilisé. Je considère qu’elle repose sur deux points clés. Une culture de sécurité s’appuie sur une culture du reporting et de la transparence en n’oubliant jamais que « l’absence de signal est un très mauvais signal ». Il faut donc favoriser la confiance, le dialogue, les échanges et, bien sûr, connaître et traiter les événements accidentels et les dysfonctionnements même a priori éloignés de la sécurité mais qui sont le refl et de l’organisation. Les « erreurs » ou les écarts entrent dans cette démarche et constituent un des vecteurs les plus puissants d’amélioration. Ensuite, plus qu’une mise à disposition de boîtes à outils ou à bonnes pratiques, aussi performante soient-elles, avoir une culture de sécurité c’est avant tout favoriser l’émergence des bonnes questions à tous niveaux et le plus souvent possible.
Cette capacité se révèle cruciale dans un contexte en évolution rapide, avec des informations multiples, souvent contradictoires, venant de toutes parts et diffusées en temps réel. Ainsi, pour poursuivre dans la voie de l’amélioration durable, un élément de réponse pourrait être la capacité à se questionner : si nous n’avions pas l’indicateur du taux de fréquence, comment conduire la démarche ? Tout miser (ou miser autant) sur un seul indicateur est-il effi cient et durable ?

Cet indicateur ne peut en effet à lui seul illustrer la maîtrise en sécurité. De la même manière qu’en économie le profit des entreprises ne peut à lui seul résumer la qualité de la santé financière d’une organisation, le taux de fréquence ne peut également représenter la maîtrise des risques dans sa complexité et sa diversité. Voici qui pourrait constituer un nouveau point de départ pour faire émerger d’autres notions et pistes de réflexions. En plus des politiques et déclarations, décrire les actions concrètes des membres des Comex par rapport aux programmes sécurité (à ce titre il y a un exemple intéressant décrit dans le rapport de développement durable de Rhodia sur les visites sécurité effectuées par le Comex). Pourquoi la fonction sécurité ou prévention n’est-elle pas toujours située au plus proche de la direction générale (alors que c’est systématiquement le cas pour la finance) ? Avoir exercé une fonction en sécurité/prévention, porté un projet ou une mission spécifique dans ces domaines ou obtenir des résultats est-il un accélérateur de carrière, voire un incontournable ? Dans les rapports de développement durable, il est par définition question de durée, mais la maintenance est très peu considérée.
Les problématiques liées aux accidents de transport, notamment le risque routier, sont loin d’être généralisées alors qu’en terme de gravité ils constituent un des dangers les plus importants pour tous. Dans tous les cas il faut donner du sens aux indicateurs qui sont utilisés et communiqués pour que chacun puisse comprendre, s’approprier et être contributeur en terme de résultat. Une statue de Bouddha n’a aucun effet si le sculpteur ne parvient pas à lui donner une âme. Il faut également développer la confiance au sein de l’organisation. Le sociologue Georg Bimmel et le prix Nobel d’économie Kenneth Arrow mentionnent que la confiance agit comme un lubrifiant. Il faut absolument la développer, ce qui ne peut être immédiat mais sur le long terme. Rappelons également l’importance de l’exemplarité. Après une étude fine des comportements individuels et collectifs à travers les divers systèmes politiques possibles qu’il avait étudiés, Montesquieu, dans L’Esprit des lois, définit une nation par deux éléments fondateurs : les lois et les moeurs. On peut donc faire évoluer une société en changeant ses lois et ses moeurs. S’il est possible d’amender une loi par une autre à un moment opportun, les moeurs ne peuvent être modifiées qu’en montrant l’exemple.
Les lois et les moeurs interagissent : quand un peuple a de bonnes moeurs, les lois deviennent simples. Ce principe fondamental doit être source d’inspiration lorsque l’on cherche à faire évoluer les esprits, et chacun doit donc montrer l’exemple et agir. Il faut galement conserver beaucoup d’humilité et une forte part de doute pour continuer à améliorer la sécurité. L’étude de la résilience fournit elle aussi des voies d’amélioration en n’oubliant jamais la part d’inconnu et d’incertitude : « Before the battle, plans are everything, but once the battle is joined, plans go out the window », comme aimait à le rappeler le général Eisenhower...