La quête de sens au travail est une problématique de plus en plus prégnante dans le contexte actuel économique et sociétal mondialisé ou les nouvelles formes d’organisation et de management, les nouvelles technologies, la tertiarisation croissante des emplois et la parcellisation des tâches suscitent l’absence de compréhension de sa mission chez de nombreux salariés qui considèrent alors leur travail et leurs efforts comme inutiles. Les conflits de valeurs au travail aussi, qui regroupent les dilemmes et désaccords et heurts éthiques, le travail et la qualité empêchés, rendent également le travail ressenti comme délétère ou dépourvu de sens.

La quête de sens au travail est une problématique de plus en plus prégnante dans le contexte actuel économique et sociétal mondialisé ou les nouvelles formes d’organisation et de management, les nouvelles technologies, la tertiarisation croissante des emplois et la parcellisation des tâches suscitent l’absence de compréhension de sa mission chez de nombreux salariés qui considèrent alors leur travail et leurs efforts comme inutiles. Les conflits de valeurs au travail aussi, qui regroupent les dilemmes et désaccords et heurts éthiques, le travail et la qualité empêchés, rendent également le travail ressenti comme délétère ou dépourvu de sens.

Pour un travailleur, l’impression de faire un travail inutile, ou de piètre qualité, ou contraire à son éthique ou contrevenant à ses aspirations profondes, est générateur d’un désengagement concernant le travail, de retrait dans l’implication vis-à-vis de l’organisation, d’une souffrance au travail chroniques, de stress permanent avec ses conséquences psychosomatiques.

Une perte de sens dans sa vie professionnelle (brown-out) peut conduire à un mal-être conséquent au travail, avec son lot de troubles psychiques et physiques induits.

Paradoxalement, certaines entreprises prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle pour donner plus de sens au travail, mais sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

La perte de sens au travail figure ainsi parmi les grands facteurs de risques psychosociaux. Il apparait désormais comme une préoccupation importante à prendre en compte dans les plans de prévention de santé au travail, avec la mise en œuvre de pratiques managériales adéquates.

• La notion de sens au travail : aspects théoriques

L'approche et l'étude du sens au travail nécessite de disposer d'outils méthodologiques, avec la difficulté qu'il n'existe pas de méthodes de mesure objective et chacun a la perception personnelle de ses conditions de travail et de ses émotions liées à l’expérience et au vécu de ses situations de travail.

Le travail prend une place fondamentale dans notre vie en lui donnant un sens : outre assurer notre survie et notre confort matériel et immatériel, le travail définit en partie notre identité et permet de jouer un rôle dans la société en conférant un statut social au travailleur.

Dans la culture japonaise, l’ikigaï professionnel désigne la zone d’intersection de quatre composantes qui constitue le sens de la vie professionnelle (Akirhiro Hasegawa) :

- Ce que vous aimez vraiment : vos passions
- Ce pour quoi vous êtes doué(e) : votre vocation profonde
- Ce dont le monde a besoin et ou vous pouvez contribuer : votre mission de vie professionnelle
- Ce pour quoi vous êtes payé(e) ou rétribué(e) : votre profession

Ce concept consiste à donner un réel sens à sa vie professionnelle, à trouver un équilibre individuel entre valeurs (passion) et compétences (vocation), apports pour autrui (mission) et reconnaissance financière (profession) : c’est trouver un équilibre entre bien-être personnel et exigences du travail.
S’il n’y a pas d’équilibre, cela génère un mal-être. Exemples :
Passion > Mission, Mission < Profession : marché, clientèle sont peut-être trop restreints
Profession > Vocation, Passion > Vocation : compétences peuvent être insuffisantes
Mission > Profession : risque de rémunération insuffisante

Le sens du travail alimente la motivation et le plaisir de bien faire et sa quête se manifeste de plus en plus au travail : plus on trouve du sens dans son travail, plus on obtient un bien-être à travailler et un engagement cohérent, avec congruence entre les valeurs et les objectifs personnels et celles et ceux de l’entreprise.

Le sens du travail détermine la vigueur de la motivation des travailleurs et de leur participation à l’atteinte des objectifs de leur entité de travail et, globalement, donne la représentation et la place du travail dans la vie du travailleur : la psychodynamique du travail part du principe que le travail nécessite un effort pour fabriquer un objet ou offrir un service et le modèle effort / récompense de Siegrist exprime qu'un déséquilibre entre un effort consenti élevé et un faible niveau de récompense qu’il reçoit en retour, dont le sens de ce travail, est un facteur important de charge mentale. Ce déséquilibre conduit à une situation de stress et par suite, de mal-être au travail, suivi de réactions pathologiques au plan émotionnel et physiologique. Un tel déséquilibre dans la durée a un effet pernicieux sur l’estime de soi, avec des effets néfastes à long terme sur la santé, comme les risques élevés de dépression, de cardiopathie, de maladie coronarienne, confirmés par des études socio-épidémiologiques comparatives.

Un état du bien-être peut se positionner sur trois dimensions : cognitive (état tiré de sa connaissance de l’environnement), hédonique (état lié à ses émotions positives et négatives, qui conditionnent la motivation), eudémonique (état lié au sentiment d'avoir une vie qui a du sens).

- Dimension cognitive : évaluation et appréciation de sa situation par rapport à celle des autres (dans et hors l’entreprise) et par rapport à ses souhaits et objectifs : rémunération et avantages sociaux, intensité et temps de travail, information et formation, validation des acquis, développement des compétences et progression dans le parcours professionnel, exposition aux risques professionnels, accès à des services au personnel ...

- Dimension hédonique : cadre de travail agréable ou désagréable, sentiment de sécurité ou d’insécurité professionnelle, jouissance ou non d'autonomie et de responsabilité dans son travail, plaisir ou déplaisir de l’appartenance à un groupe, impression ou non de lien et soutien social instrumental ou émotionnel du collectif de travail, bon ou mauvais esprit d’équipe …

- Dimension eudémonique : sentiment d'accomplissement et d’épanouissement personnel, bonne ou insuffisante reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, fierté ou non d’appartenance à l’entreprise. Le sentiment d’alignement ou non avec les missions de l’entreprise, les adhésions ou conflits de valeur et d’éthique de travail, cette cohérence est un facteur structurant du sens au travail. L’obtention ou non de sens à son investissement personnel et à son engagement professionnel donnent le sentiment de se sentir socialement utile ou inutile.

Le sens du travail fait partie de la dimension eudémonique : la réalisation personnelle et l’accomplissement par la satisfaction de trois besoins psychologiques, le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et celui de relation sociale de la théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci (2001)) expliquent la dynamique motivationnelle qui pousse un individu à s’engager ou non dans une activité.

La dimension cognitive comporte l’évaluation que fait l’employé sur son travail en fonction de l’adéquation perçue entre ses objectifs personnels à atteindre dans son travail et les réalités de son emploi. L’affect positif ou négatif provenant de cette évaluation renseigne la dimension hédonique. Enfin, de ce jugement et de cet affect découle un sentiment de satisfaction conative (c’est-à-dire vis-à-vis des efforts fournis).

Tirer de la fierté du travail qu’on réalise, au travers de la qualité et de son utilité sociale, perçues par les tiers et partagées avec les autres professionnels, lors de la production d’un objet ou un service pour autrui … contribue à une image valorisante de son activité professionnelle et de sa contribution personnelle à celle-ci. Cette image est renforcée par les feedbacks positifs renvoyés par les clients, patients, usagers,… ainsi que ceux des collègues de travail et bien sûr de la hiérarchie. A l’inverse, être obligé d’accomplir un travail de piètre qualité, non éthique, critiqué de toutes parts, par défaut d’objectif adéquat, de moyens ou de délais suffisants, a des effets sur la santé mentale des salariés et sur le climat de travail.

Exemple de positionnement d’une situation de travail (X) :

• Croissance des besoins de sens au travail : vers plus d’autonomie

Les besoins de sens du travail progressent à la fois du fait d'un individualisme croissant, et du fait de l'élévation générale du niveau d'études pour la plupart des employés : le caporalisme, la présence d'une hiérarchie dans une organisation et des procédures rigides, sont de plus en plus mal acceptés par les jeunes générations, et nuisent à l'obtention d'une satisfaction et d'une motivation au travail. Le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d'accomplissement dans un travail adapté à ses capacités et à sa personnalité, le sentiment d'efficacité personnelle et d'estime de soi, améliorent le bien-être au travail et libèrent l’énergie.

De nouvelles formes d’organisation et de management (télétravail …), les nouvelles technologies, la tertiarisation croissante des emplois, une intensification et une densification du travail dans une économie mondialisée et très concurrentielle, renforcent les exigences qualitatives et quantitatives liées au travail dans de nombreux secteurs d’activité et accroissent la nécessité de développer le sens du travail.

Des salariés démotivés, un fonctionnement administratif et bureaucratique sclérosant, le modèle classique du système hiérarchique basé sur la verticalité est un système de gouvernance dont le manque de réactivité et d'agilité est ainsi de plus en plus critiqué : de nouvelles formes d'organisation du travail doivent éviter la frustration des collaborateurs qui cherchent à mettre du sens dans leurs actions, en accordant plus d'autonomie, et donc de confiance, en supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie, les règles et consignes qui entravent la liberté d'action. L’accroissement du degré d'autonomie correspond à la possibilité de choisir les modes opératoires et à la capacité à peser sur les décisions (latitude décisionnelle), à l'utilisation des compétences et mesure la possibilité d'épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d'organisation, marges de manœuvre, diversité des tâches, créativité, innovation …

Les routines, les relations hiérarchiques s'érigent en systèmes de valeurs qui favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels entrainant une forte inertie avec un mode organisationnel classique vu comme bureaucratique, sclérosant, démotivant et dépourvu de sens, sans permettre aux collaborateurs de se responsabiliser et de s'organiser.

Ces difficultés, inhérentes au modèle managérial hiérarchique, se retrouvent dans tous les secteurs et dans toutes les tailles d'entreprises, mais ceci est particulièrement sensible dans les grandes sociétés et les administrations publiques et parapubliques. Il est clair que le modèle de gestion du taylorisme, chef commandant-exécutant obéissant, a des effets pervers (immobilisme et rigidité sociale) et que le manque d'autonomie et le contrôle tatillon de ce type de management est à la fois un facteur de souffrance psychique et d'inhibition de l'inventivité, de l'innovation et de la réactivité de tous les collaborateurs. Ces pratiques liées à l'organisation du travail, les types d'organisation et de contrôle doivent donc évoluer vers plus d'autonomie au travail des salariés, pour augmenter leur responsabilité et esprit d'initiative et le sens de leur travail : un nouveau management doit utiliser un mode d'animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. En cohérence avec les objectifs de l'entreprise, il doit s'appuyer sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favoriser leur motivation. L'autonomie opérationnelle attribuée aux collaborateurs leur est dévolue, en échange de l'engagement à atteindre des objectifs dont ils deviennent responsables, ce qui génère un sens supplémentaire à leur travail.

C’est la tendance générale de l'entreprise « libérée » de faire évoluer les modes de management en donnant beaucoup d'autonomie et de responsabilité aux collaborateurs, d'alléger sensiblement les processus de décisions, en réduisant la ligne hiérarchique de tout ou partie de l'encadrement intermédiaire et en limitant les fonctions support et de contrôle : le système de gouvernance redistribue l'autorité et les prises de décisions au travers de groupes de projet. Le manager devient animateur et facilitateur, pour accompagner et motiver ses équipes, tout en développant les compétences avec la formation nécessaire aux équipiers.

Le sens au travail est corrélé à la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer et elle est ainsi de nature à améliorer à la fois la motivation et la satisfaction au travail des opérateurs dans une organisation et l'efficacité de celle-ci.

Il s'agit aussi d'évoluer vers la constitution de communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l'apprentissage est intense. Au mode opératoire hiérarchique inadapté, car cloisonnant, peut succéder un mode multidimensionnel, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en œuvre. La gestion de la connaissance nécessite alors une rupture avec les modèles traditionnels des organisations, avec des modifications qui touchent tous les niveaux et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d'équipes pluri-métiers (management par projet).

Le travail collaboratif, s’appuyant sur plateformes participatives faisant participer l'ensemble des collaborateurs, modifie complètement les relations en faisant passer les organisations pyramidales en second plan, et promeut la compétence, l'ouverture et la transparence. C'est tout le système hiérarchique qui devient petit à petit obsolète ainsi que les signes extérieurs de pouvoir et qui doit évoluer et s'adapter aux mentalités. L'information circule de moins en moins de façon pyramidale du haut vers les bas du cadre supérieur, aux cadres, puis aux employés, mais horizontalement incluant les collaborateurs de façon pluridirectionnelle en les intégrant dans des projets collectifs. Le manager se doit d'adapter son leadership et sa façon de gérer ses équipes en travail collaboratif multi-métiers.

Plusieurs mutations sociétales entrainent de nouveaux modes de vie, d'attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises. Dans une société où la qualité de vie est une valeur croissante et où la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée est de plus en plus poreuse du fait du développement des outils de travail nomades, le travail perd de sa valeur relative d’épanouissement et d’accomplissement et le besoin d’augmenter son sens devient indispensable pour compenser.

De plus, le contexte sociétal axiologique (relatif aux valeurs) et les contraintes éthiques (discriminations, inégalités, écologie, pollutions …) deviennent également de plus en plus prégnants, et peuvent susciter des conflits. Les jeunes travailleurs diplômés sont de plus en plus sensibles aux engagements dits RSE (Responsabilité Sociétale des entreprises), tant sur le plan des enjeux environnementaux que sur les enjeux de l’égalité des chances, de la diversité, de l’inclusion et autres enjeux économiques et éthiques dans leurs activités et interactions internes (salariés, dirigeants, actionnaires) et externes (fournisseurs, clients, banques, institutions publiques, collectivités territoriales).

La recherche grandissante de sens au travail s’inscrit aussi dans une société ou le travail est une valeur déclinante, qui perd de l'importance aux yeux des salariés, dans des entreprises ou la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés est désormais plus fréquente, ou il devient plus difficile d’intégrer des objectifs personnels à ceux d'une entreprise où on ne fait que passer : une bonne qualité de vie au travail vient alors pallier les risques de démotivation, de désengagement du travailleur vis-à-vis de son entreprise.

• Le Brown-Out

Par analogie au vocable « le burn-out », ou syndrome d’épuisement au travail, très largement documenté, on désigne par « brown-out » le trouble psychosocial professionnel de perte de sens au travail : sentiment d’être inutile, de ne rien apporter à la société, de faire un travail totalement dépourvu d’intérêt, avec les risques de démotivation complète, de désengagement silencieux (quiet quitting) et, in fine, de dépression.

Le brown-out correspond au sentiment d'effectuer des tâches dont on ne comprend ni le sens, ni la finalité, sans qu’il y ait ni sous-charge ni surcharge évidente. Elles sont précisément dépourvues des facteurs de motivation de HERZBERG : selon Herzberg (The Motivation to Work, 1959 ; Work and the Nature of Man, 1966), il y a deux types de facteurs liés aux besoins inhérents à l'homme au travail : les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains en vue de se développer personnellement, soit deux catégories de facteurs de satisfaction et de motivation.

1) Les « facteurs d'hygiène », qui sont des facteurs collectifs externes liés aux besoins physiologiques (éléments répondant aux besoins primaires), concourent peu à la motivation, mais peuvent en revanche conduire à beaucoup de démotivation s'ils sont médiocres. Dans l'entreprise, ce sont par exemple : les conditions de travail (horaires, locaux...), le statut, la rémunération, les avantages sociaux.
2) Les « facteurs psychologiques » sont internes à l’individu : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer.

Ce n’est pas la quantité de travail qui est concernée, mais son intérêt. Les travaux demandés ne sont pas forcément sous-qualifiés, mais ils sont jugés insignifiants, inutiles voire absurdes ou contraires à la vocation déclarée de l’entreprise et une perte d’intérêt et de motivation s’installe progressivement avec un sentiment généralisé de mal-être au travail.

Certaines professions et postes sont plus exposés que d’autres, les cadres et les jeunes universitaires, notamment les postes pour lesquels l’employé est recruté selon son diplôme, mais manque de tâches stimulantes à accomplir, par le cantonnement à des tâches administratives et de contrôle superflues, sans jamais utiliser toutes ces compétences et connaissances. Les emplois administratifs, gestionnaires, les nombreux niveaux hiérarchiques et fonctionnels transversaux dans les grandes structures bureaucratiques complexifiées de l’économie moderne, sont concernés par ce mal-être organisationnel. Un manque d'autonomie et de responsabilisation des collaborateurs des échelons intermédiaires et inférieurs, un contrôle tatillon, sont liés à ces formes de structure pyramidale et à ces types de management « staff and line ».

Le brown-out est apparu concomitamment à la description des « bullshit jobs », ces fameux « boulots de merde » ou « jobs à la con » de l’anthropologue D.GRAEBER (2013 et 2018) :

- « C’est une forme d’emploi rémunéré qui est si totalement inutile, superflue ou néfaste que même le salarié ne parvient pas à justifier son existence, bien qu’il se sente obligé, pour honorer les termes de son contrat, de faire croire qu’il n’en est rien ».

- « Les personnes qui font ces jobs font souvent état de symptômes de dépression, d'anxiété… Leur niveau de souffrance a l’air considérable. Un des symptômes qui ressort de nombreux rapports fiables, ce sont les maladies psychosomatiques. ».

Selon lui, un des moteurs de l’existence de ces « bullshit jobs » (en contradiction avec la recherche de rentabilité) est la « féodalité managériale », qui consiste, pour un manager, à étendre la surface de son pouvoir en développant, et donc en complexifiant la structure de subordination dans le but d’élever son statut de « grand chef » entouré de « larbins », « faire-valoir », « sbires », « petits chefs » etc. De plus, les changements organisationnels liés aux luttes de pouvoir entre dirigeants (constitution-destruction des « fiefs », des « baronnies » …) sont difficiles à supporter pour de très nombreux employés qui sont ballotés d’une structure à l’autre et sont démotivés car ils ne se sentent pas du tout concernés par les enjeux personnels des managers, auxquels malgré tout ils sont contraints de s’adapter avec difficulté et sans intérêt évident pour l’entreprise.

Les très nombreux« bullshit job », mis en évidence et popularisés par D.GRAEBER, sont des emplois dépourvus de sens (ou non reconnu par les autres), dégageant un sentiment désespérant d'effectuer des tâches dont on ne comprend pas la finalité. Une perte d’intérêt et de motivation s’installe progressivement avec un sentiment généralisé de mal-être au travail. Par analogie au vocable « burn-out », ou syndrome d’épuisement au travail, très largement documenté, on désigne par « brown-out » ce trouble psychosocial professionnel de perte de sens du travail.

Cela correspond au manque d’autonomie, à l’impossibilité de choisir les modes opératoires et à l’incapacité de peser sur les décisions (aucune latitude décisionnelle), à l'inutilisation des compétences, à l’absence de diversité des tâches et de reconnaissance du travail effectué , à la créativité découragée ... Le soutien social, instrumental ou émotionnel, dont dispose le travailleur sur son lieu de travail, de la part des collègues et de la hiérarchie, en particulier sur les aspects d’aide morale et de reconnaissance des efforts et des résultats, est négligé ou absent.

Les postes de chargé d’études, chargé de mission, coordonnateur de projet, … dénotent souvent une absence d’étude, de mission ou de projet utile. Les procédures, normes, rapports, tableaux de bord, graphiques et statistiques s’empilent dans les armoires sans que personne ne songe à les consulter et encore moins à les utiliser : leurs conclusions ou recommandations, si tant est qu’elles soient formulées, sont ignorées ou sont destinées à ne pas être appliquées. Ces nombreux postes ou travaux aux contenus vagues et flous, non seulement socialement inutiles, mais aussi non valorisants et chronophages, induisent au salarié le sentiment de ne servir à rien, notamment dans les emplois administratifs, gestionnaires des fonctions de support et de contrôle des grandes structures bureaucratiques.

De nouvelles formes d'organisation du travail doivent éviter la frustration de ses collaborateurs qui cherchent à mettre du sens dans leurs actions, en accordant plus d'autonomie, et donc de confiance, en supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie, les règles et consignes qui entravent la liberté d'action. Mais, paradoxalement, certaines entreprises prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

Bien entendu, la reconversion professionnelle est aussi une solution face à la démotivation et la perte de sens (conscious quitting), généralement dans le cas d’un brown-out, vers un métier à fort impact visible : un coaching « Ikigaï » peut s’avérer alors bien utile.

• Les conflits de valeurs au travail

Les valeurs au travail consistent en les croyances d’une personne quant à ce qu’elle considère plus ou moins important dans sa vie professionnelle et, de ce fait, déterminent ce qu’elle cherche à réaliser et atteindre afin de pouvoir satisfaire ses principaux besoins : en lien avec des affects, elles sont relativement stables, transcendent les situations, sont hiérarchisées et conditionnent la motivation au travail.

Les conflits de valeurs au travail regroupent les dilemmes et désaccords éthiques, le travail et la qualité empêchés, le travail ressenti comme inutile ou dépourvu de sens.

On entend par conflits de valeurs, l’ensemble des conflits intrapsychiques ayant trait aux différences perçues portant sur les sujets auxquels l’employé attribue de l’importance, entre lui et son employeur : par exemple, travailler dans des conditions sécuritaires qu’on désapprouve, devoir faire des tâches qui contreviennent à sa conscience ou à ses principes professionnels, l’impossibilité de faire un travail de qualité ou un travail dont l’utilité est avérée ou reconnue … Ces conflits de valeurs risquent d’affecter l’image qu’ils ont de leur travail, de leur métier, d’eux-mêmes et les conduire à se désengager et à en souffrir. Ces conflits de valeurs au travail figurent parmi les grands facteurs de risques psychosociaux. Ils apparaissent désormais comme une préoccupation importante à prendre en compte dans les plans de prévention de santé au travail : pour un employé, l’impression de faire un travail inutile, ou de piètre qualité, ou contraire à son éthique ou contrevenant à ses aspirations profondes, sont générateurs d’une perte de sens et d’un désengagement concernant le travail, de retrait dans l’implication vis-à-vis de l’organisation, d’un mal-être, d’une souffrance au travail chroniques, de stress permanent avec ses conséquences psychosomatiques délétères.

- Dilemmes et désaccords éthiques (devoir faire des choses que l’on désapprouve). En ce qui concerne les valeurs personnelles versus valeurs de l’entreprise, certains traits de personnalité des salariés s’affirment de plus en plus, comme un besoin de maîtrise de leur vie face à l’autorité hiérarchique, un idéal éthique professionnel élevé, une volonté d’accomplissement personnel au travail ... caractéristiques qui se rencontrent plus ou moins dans leur entreprise. Le contexte sociétal axiologique (relatif aux valeurs) et les considérations éthiques (discriminations, inégalités, écologie, pollutions …) sont de plus en plus prégnants et peuvent susciter des conflits au sein de l’organisation. L’absence d’une politique de conciliation travail-famille est aussi porteuse de mal-être au travail et les menaces sur l’équilibre vie professionnelle-vie privée deviennent désormais un souci majeur.

- Travail et qualité empêchés (être obligé d’accomplir un travail de piètre qualité, par défaut d’objectif adéquat, de moyens ou de délais suffisants, avec atteinte à l’image du métier). La « qualité empêchée » (Y.CLOT), ne pas pouvoir faire un travail de qualité, est un facteur important de risques pour la santé au travail, notamment dans de nombreuses activités de services (médicaux, sociaux, enseignement, transports, entretien et maintenance …) où la qualité de la relation avec la patientèle, l’usager ou la clientèle est un facteur essentiel de détermination de la perception du travail.

En particulier, la focalisation fréquente court-termiste des dirigeants sur les tableaux de bord financiers et économiques se fait au détriment de la conscience professionnelle contrariée des « middle managers », en imposant de fait une dégradation de la qualité du produit ou du service ou pire celle de la sécurité au travail ou celle de la protection de l’environnement (« bon travail empêché ») : les notions de « bien-être au travail » et de « bien faire son travail » ne peuvent être abordées indépendamment l’une de l’autre.

La dimension eudémonique (état lié au sentiment d'avoir une vie au travail qui a du sens) est dépendante fortement du système de valeurs personnelles et du poids accordé à chacune des composantes : sentiment d'accomplissement et d’épanouissement personnel, bonne ou insuffisante reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, fierté ou non d’appartenance à l’entreprise, sentiment d’alignement ou non avec les missions de l’entreprise, adhésions ou conflits de valeur et d’éthique de travail, obtention ou non de sens à son investissement personnel et à son engagement professionnel, sentiment de se sentir socialement utile ou inutile …

La concordance ou la dissonance des valeurs perçues par l’employé entre les siennes et celles de l’entreprise a une conséquence évidente sur sa motivation, donne plus ou moins du sens à son travail et génère son sentiment de satisfaction ou d’insatisfaction au travail et conduit à l’épuisement professionnel lorsque il fournit des efforts répétés infructueux pour les faire vainement coïncider.

C’est encore plus évident lorsque l’on est amené à faire un travail qui est clairement en désaccord avec ses valeurs professionnelles. En cas de dissonance patente avec les valeurs de l’organisation, les exigences émotionnelles et le conflit de valeur impactent la santé psychique des travailleurs concernés.

• La mesure du sens du travail

- Des questionnaires avec un score portant sur le jugement direct du travailleur concernant la valeur et l’ l’importance du travail fourni, compte tenu des résultats obtenus en satisfaction personnelle.

- Des questionnaires sur les facteurs d’hygiène et psychologiques d’Herzberg.

- Des enquêtes avec une approche mixte des deux précédents questionnaires.

Pour aller plus loin :

OFFICIEL PREVENTION : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-du-mal-etre-au-travail-burn-out-bore-out-brown-out : La prévention du mal-être au travail : burn-out, bore-out, brown-out (2021)

OFFICIEL PREVENTION : https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/formation-continue-a-la-securite/conditions-de-travail-et-satisfaction-au-travail : Conditions de travail et satisfaction au travail (2013)

OFFICIEL PREVENTION : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/les-risques-psychosociaux-des-conflits-de-valeur-au-travail : Les risques psychosociaux des conflits de valeur au travail (2022)

OFFICIEL PREVENTION : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/ergonomie-au-poste-de-travail/les-risques-psychosociaux-des-nouvelles-structures-organisationnelles-des-entreprises : Les risques psychosociaux des nouvelles structures organisationnelles des entreprises (2019)

OFFICIEL PREVENTION : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-des-risques-des-nouvelles-formes-de-travail : La prévention des risques des nouvelles formes de travail (2015)

DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/5049867f3c1d899dbc36367fe6410eff/Dares_DE_Quand-le-travail-perd-son-sens_249.pdf : Quand le travail perd son sens, 54 pages (2021)

CAIRN : https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2014-1-page-143.htm : Dissonance éthique et souffrance par la perte de sens au travail, 29 pages (2014)



Mai 2024