Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation au travail sont foisonnantes, s'appuyant sur une multitude de théories psychologiques et d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise. De multiples facteurs interviennent dans la motivation au travail notamment dans le domaine de la sécurité au travail avec de très nombreux aspects psychologiques, sociologiques et organisationnels qui agissent et interagissent.

La sécurité du travail repose sur un système sociotechnique, ensemble géré par des mesures de prévention des risques collectives et individuelles plus ou moins développées, destinées à protéger les travailleurs contre les accidents du travail et les maladies professionnelles.
Il y a une typologie variée des pratiques managériales de prévention aboutissant à une motivation très différenciée à la sécurité du travail selon les cas : depuis négliger totalement les problèmes de santé et sécurité du travail jusqu’à mettre en place une politique globale, volontariste et dynamique de prévention des risques professionnels ou bien se satisfaire principalement du respect des obligations réglementaires.
Une politique de prévention claire, connue et partagée crée une dynamique positive de motivation collective à la sécurité au travail ou, au contraire, une absence de politique avive des tensions, des conflits préjudiciables à la sécurité et génère des surcouts (arrêts et retards de production en cas d’accidents ...).
Une réelle politique de prévention permet de donner une réponse structurée aux problématiques en matière de sécurité du travail, avec l'adhésion et la coopération active des acteurs de l'entreprise motivés aux respect de procédures et de consignes de sécurité ayant une cohérence d’ensemble.
C’est un des aspect de management des ressources humaines important que l’on peut aborder au minimum par des mesures ponctuelles (analyses des causes des accidents du travail pour alimenter le retour d’expérience), actions ciblées de prévention primaire et collective (sensibilisation et formation aux risques, causeries sécurité …) ou mieux par des mesures systémiques (gestion d’un projet d’amélioration des conditions de travail, mise en œuvre d’un système de management de la santé et de la sécurité au travail).
Mais aussi, une prévention efficace des risques professionnels doit nécessairement prendre en compte le facteur humain de la motivation individuelle à la sécurité et cet aspect n’est pas toujours suffisamment considéré par les préventeurs ... : l’analyse comportementale est négligée souvent au profit de l’analyse de prévention traditionnelle, technique et organisationnelle.
Pourtant, l’implication et la motivation des employés est à la base de la culture sécuritaire : leurs comportements à risque sont à la source d’accidents, même si le poste de travail possède des dispositifs de sécurité et malgré de bonnes conditions de travail.
Les « erreurs humaines » sont souvent révélées lors des expertises des accidents, ce qui confirme la nécessité d’une meilleure prise en compte des aspects comportementaux dans la démarche globale de prévention : cela vise à créer une culture de sécurité, en développant la sensibilisation, la motivation et par suite la responsabilisation et l’implication du personnel.

Le soutien social au travail, l'aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliorent la motivation au travail : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu'il ressent en mobilisant au mieux ces capacités.
De même, le sentiment d'accomplissement et de progression individuelle dans son travail, le sentiment d'efficacité personnelle et d'estime de soi, diminuent sensiblement la charge mentale. Dans le domaine de la sécurité au travail, la reconnaissance individuelle et/ou collective des bons résultats SST (zéro accident depuis « x » jours …), est, par exemple, un outil efficace dans la pérennisation d’une motivation sécuritaire. De même, les primes aux suggestions de mesures de prévention ("boîtes à idées") encouragent le processus de reconnaissance et donc de motivation.

Les théories de la motivation au travail

L'approche et l'étude de la motivation au travail nécessite de disposer d'outils méthodologiques, avec la difficulté qu'il n'existe pas de méthodes de mesure directe ou indirecte de la motivation d'une façon globale et objective et que la définition du concept de la satisfaction et de la motivation diffère selon les disciplines des experts, dont la psychologie, l'ergonomie, la sociologie et le comportement organisationnel.

• Les théories des besoins au travail de Maslow et Herzberg

Les théories de Maslow et d'Herzberg considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d'assouvir des besoins au travail.
D'après Maslow, l'individu cherche à répondre à des besoins selon une gradation croissante : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la gradation, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.
Cette gradation est souvent présentée sous forme d'une pyramide, avec de haut en bas :
- Besoins d'accomplissement personnel (réalisation de soi) : le sommet
- Besoins d'estime de soi et des autres
- Besoins sociaux (appartenance à un groupe)
- Besoins de sécurité (physiques et psychologiques)
- Besoins physiologiques : la base

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins physiologiques, puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel ; le passage entre chaque étape étant source de satisfaction et de motivation de plus en plus importante.
Ainsi, Maslow souligne le fait qu'un individu a des besoins primaires matériels mais aussi des aspirations secondaires immatérielles, sources de satisfaction et motivation bien plus grandes si les besoins de base (rémunération, hygiène et sécurité...) sont assouvis : avec cette pyramide, Maslow démontre les limites du cadre financier, car l'argent peut satisfaire les besoins physiologiques ou les besoins de sécurité mais pas ceux au sommet de la pyramide liés à l'estime de soi ou de l'accomplissement personnel.
D'après Herzberg (The Motivation to Work, 1959 ; Work and the Nature of Man, 1966), il y a deux types de facteurs liés aux besoins inhérents à l'homme au travail : les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains en vue de se développer personnellement, soit deux catégories de facteurs de satisfaction et de motivation.

1) Les « facteurs d'hygiène », qui sont des facteurs collectifs externes liés aux besoins physiologiques (éléments répondant aux besoins primaires), concourent peu à la motivation, mais peuvent en revanche conduire à beaucoup de démotivation s'ils sont médiocres. Dans l'entreprise, ce sont par exemple : les conditions de travail (horaires, locaux...), le statut, la rémunération, les avantages sociaux.
2) Les « facteurs psychologiques » sont internes à l’individu : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer.

A l'instar de la rémunération, aussi bien dans la théorie de Maslow (il s'agit juste de satisfaire des besoins physiologiques et de sécurité, donc, à ce titre, les conditions de travail matérielles ne figurent pas dans le haut des besoins de la pyramide), que dans celle de Herzberg (qui classe les conditions de travail matérielles dans les «facteurs d'hygiène» qui ont assez peu d'impact), les conditions de travail matérielles ne sont pas une source unique de satisfaction, de motivation et de fidélisation.
Par contre, l'amélioration de ces conditions matérielles devient un facteur de satisfaction, de motivation et de fidélisation car elle peut être perçue comme une reconnaissance (voir Maslow : estime des autres), sauf si elle fait suite à une revendication (une contrepartie matérielle n'est pas motivante, elle est juste «normale»).
En fait, dans le domaine de la SST, ce sont surtout de mauvaises conditions de travail matérielles qui sont des facteurs de démobilisation, car alors l'entreprise ne satisfait même pas aux besoins physiologiques et de sécurité à la base de la pyramide de Maslow.
Pour avoir des salariés satisfaits et motivés, il est donc important d'examiner d'abord attentivement les conditions de travail matérielles qui peuvent nuire à la satisfaction et à la motivation au travail.
Mais, si de bonnes conditions matérielles de travail améliorent la prévention des risques professionnels, elles sont loin d'être suffisantes pour une totale motivation à la sécurité au travail.

Par exemple, sur le plan psychologique, la surveillance excessive et le contrôle exagéré du salarié (remarques tatillonnes et dévalorisantes ...), assortis de commentaires négatifs, soumet les salariés à un stress important, facteur d'inefficacité dans la motivation à bien faire : cela peut faire naître des sentiments intenses d'infériorité, de mésestime de soi et aboutir à une démotivation complète.

· Les différentes formes de la motivation au travail
La motivation au travail dépend de plusieurs critères qui déterminent sa nature et son intensité: ces différents types de motivation ont des impacts différents à la fois sur l’employé, sa performance et sa satisfaction au travail et aussi sur son entreprise, sa compétitivité et sa productivité.

- la motivation extrinsèque, celle qui correspond à des stimuli imposés de l'extérieur dont les plus évidents sont la récompense ou l’évitement des sanctions : les aspects économiques (salaire, primes, avantages sociaux … ) sont prépondérants pour ce type de motivation et se trouvent à la base de la pyramide de Maslow. Cette motivation est essentiellement liée à l'environnement et au contexte professionnel, social, ... Ce modèle néo-béhavioriste se base sur l’approche pavlovienne du conditionnement répondant, c’est-à-dire un comportement conditionné par un renforcement positif (B.F. Skinner, 1954). Le façonnement du comportement est le résultat « stimulus, réponse et renforcement (positif ou négatif) » , avec rétroaction dans une boucle d’apprentissage progressif du type « récompense ou réprimande ».

Cette méthode néo-behavioriste, stipulant qu’un comportement est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (sanction) à la suite d'un comportement donné, est considérée aujourd’hui simpliste, réductrice dans bien des situations et caricaturée en méthode bâton / carotte.

Celle-ci en effet ne fonctionne qu’à court terme ; elle n’est pas pérenne et se limite aux activités simples, répétitives, manuelles (qui implique que l’individu agit par conformité ou encore pour la recherche de récompenses externes et l’évitement de punitions) et s’avère peu efficace pour les travaux nécessitant de la créativité.

- la motivation intrinsèque est par contre intériorisée, autodéterminée vers la maitrise et le sens du travail : elle incite à accomplir son travail pour la satisfaction qu’il procure, elle permet d’atteindre ses objectifs de vie professionnelle dans un emploi qui concorde bien avec ses valeurs personnelles. Elle trouve donc son origine principalement dans l'individu lui-même. Par exemple, tirer de la fierté du travail qu’on réalise, au travers de la qualité, perçue par les tiers et partagée avec les autres professionnels, lors de la production collective d’un objet ou un service pour autrui … contribue à une image valorisante de son activité professionnelle et de sa contribution personnelle à celle-ci. Cette image est renforcée par les feedbacks positifs renvoyés par les clients, patients, usagers,… ainsi que ceux des collègues de travail et bien sûr de la hiérarchie. Le bien-être au travail, la performance sont corrélées avec ce type de motivation autonome et les comportements positifs associés à l’estime de soi et à la réalisation de soi (sommet de la pyramide de Maslow).

Promouvoir la culture de prévention pour préserver la motivation à la sécurité

La culture de sécurité au travail englobe les différents aspects comportementaux, managériaux et techniques de maîtrise des risques d'un groupe de travail.

Le renforcement d'une culture de sécurité au travail vise à développer une perception du risque partagée par tous les membres de l'entreprise, avec comme résultat leur motivation et un ensemble de comportements et de pratiques sécuritaires réduisant significativement la fréquence et la gravité des accidents.

Il y a nécessité d'une meilleure prise en compte des aspects comportementaux dans une démarche globale de prévention : cela vise à créer une culture de sécurité au travail affermie, en développant la sensibilisation des employés aux risques, leur responsabilisation et leur implication.

Les objectifs de chacun de ces acteurs sont nécessairement divers et il y a une typologie variée des pratiques managériales de prévention : depuis négliger totalement les problèmes de santé et sécurité du travail jusqu'à mettre en place une politique globale, volontariste et dynamique de prévention des risques professionnels ou bien se satisfaire principalement du respect des obligations réglementaires.

Développer une réelle culture de prévention permet de donner une réponse structurée aux problématiques en matière de sécurité du travail, avec l'adhésion et la coopération active des acteurs de l'entreprise motivés au respect de procédures et de consignes de sécurité ayant une cohérence d'ensemble, claire, connue et partagée.

C'est un des aspects de management des ressources humaines important que de prendre en compte, au delà des aspects techniques (équipements de protection collective et individuelle, métrologie …) et organisationnels (style de management …), la perception et la sensibilisation des employés dans les stratégies de maîtrise des risques : en effet, la perception des risques intervient dans l'acceptation et l'adhésion à ces stratégies d'action.

On observe différents niveaux de culture de prévention des risques professionnels, qui s'acquiert de différentes manières, au fil du temps, en fonction des contraintes économiques et juridiques, et des stratégies et politiques managériales : les facteurs économiques, techniques, réglementaires, jouent un rôle sur la culture de sécurité qu'il est difficile de dissocier du rôle que jouerait la seule culture comportementale.

La culture de sécurité résulte ainsi de l'ensemble des phénomènes techniques et organisationnels mais aussi beaucoup du comportement des individus vis-à-vis de la sécurité.

Ces cultures entrainent des comportements tout à fait différents sur le plan du signalement et du traitement des anomalies et des erreurs (sanctions …), de la flexibilité pour s'adapter aux évolutions, de la capacité d'apprentissage, de la remise en cause des procédures … : tous ces éléments influencent considérablement la culture spécifique de sécurité, par exemple sur l'acceptation de la présence et de la nécessité de normes, de la capacité d'initiatives en cas de risques imprévus, de l'attitude vis-à-vis de la prévention (perte de temps, contrainte réglementaire, nécessité selon les cultures…).

Dans ce cadre, on trouve trois niveaux de maturité de culture de sécurité :

1. Le niveau du déni

Il s'agit des entreprises n'ayant pas de pratiques actives de prévention des risques professionnels : la prévention des risques professionnels n'est jamais abordée (par exemple, pas de document d'évaluation des risques professionnels, aucune mesure de formation à la sécurité…) ou seulement par le biais de mesures dérisoires ou vaines (quelques équipements de protection individuels, sans sensibilisation aux risques ni contrôle d'adaptation ou de port effectif).

2. Le niveau minimaliste

Il s'agit d'entreprises qui mettent en œuvre le minimum d'actions pour éviter d'être trop en infraction vis-à-vis du Code du Travail et d'être poursuivi pénalement en cas d'accidents graves, pour contenir des tensions et conflits sociaux majeurs, pour avoir le sentiment de faire l'indispensable. Les risques professionnels ne font pas l'objet d'une discussion collective : le Document Unique est certes rédigé mais reste au niveau de la Direction, et est considéré comme une tache administrative de plus.

3. Le niveau gestionnaire

Ces établissements rédigent, souvent avec accord des représentants du personnel, et diffusent un document d'évaluation des risques professionnels et définissent parfois sommairement des objectifs de sécurité et d'améliorations des conditions de travail, mais ceux-ci n'apparaissent pas comme prioritaires. Il n’y a pas de réponse globale structurée aux problématiques en matière de sécurité du travail. L'implication de la Direction générale est très faible ou de façade, elle délègue totalement les questions de santé et sécurité au travail et de prévention des risques professionnels aux experts internes (DRH, IHS, médecins du travail) ou externes (IPRP) et aux responsables locaux.

Au niveau gestionnaire, la culture de sécurité est orientée sur les résultats immédiats à l'aide uniquement d'une analyse des événements passés.

4. Le niveau proactif

Il s'agit d'entreprises qui ont pour objectif de prendre en compte l'amélioration des conditions de travail, de manière globale et partagée par tous les acteurs de l'entreprise, avec une gestion de la performance de la sécurité au travail basée sur des politiques de prévention, des procédures, des plans d'action, impliquant chaque niveau de responsabilité.

Cela nécessite une vision globale des risques de l'entreprise, d'un état des lieux complet vis-à-vis des obligations réglementaires et d'un benchmarking face aux meilleures pratiques, pour parvenir à la prise de conscience de tous les responsables et à des démarches cohérentes de progrès dans le domaine de la prévention des risques professionnels. La politique de prévention se définit alors par rapport à des enjeux principaux révélés suite à une évaluation de la situation de santé et sécurité du travail et s'inscrit dans l'avenir en faisant connaître l'ambition que l'on va poursuivre de façon claire et concise, en fixant les objectifs, les orientations, les priorités et en suivant les effets des plans d'actions au fur et à mesure à l'aide d'indicateurs appropriés : elle s'appuie sur l'implication personnelle de la Direction Générale pour la rendre crédible.

Au niveau proactif, la culture de sécurité est orientée sur la prévention et la santé et sécurité au travail et c’est intégrée aux processus décisionnels et aux systèmes organisationnels au sein d'un système de management de la sécurité et santé au travail (SMSST) : celui-ci a pour objectif de prendre en compte l'amélioration des conditions de travail, de manière globale et partagée par tous les acteurs de l'entreprise.

Comprendre et mesurer les progrès des motivations sécuritaires

Il s’agit d’identifier les niveaux de culture de sécurité et de comprendre et mesurer les progrès des motivations à la prévention des risques et par suite, des comportements sécuritaires.

La courbe Bradley de DuPont permet de visualiser aisément les changements de mentalité et de comportement nécessaires pour motiver les employés à développer graduellement une culture de sécurité affermie, avec une baisse tendancielle de la fréquence des accidents du travail selon les stades de développement de la culture de sécurité.

Au premier stade, le salarié ne se préoccupe de sa sécurité que par instinct de conservation, la fréquence des accidents est élevée ; au deuxième stade, il le fait par obéissance à des règles imposées par sa hiérarchie, la fréquence des accidents est modérée ; au troisième stade, il prend conscience que ces enjeux sont importants pour lui, la fréquence des accidents est faible ; et au quatrième stade, le salarié se rend compte que la sécurité est une question d'équipe, la fréquence des accidents est très faible. Au fur et à mesure des niveaux, le risque global diminue et la motivation SST et la culture de la sécurité s'améliorent.

1) Premier stade dit « réactif »

Les salariés ne se sentent pas totalement concernés. Ils agissent plus par instinct et considèrent que les accidents sont inévitables et en effet, ils finissent par se produire souvent. Ils croient que la sécurité résulte davantage de la chance que leur motivation et de la gestion des risques professionnels. La réflexion sur la prévention est surtout ressentie comme une perte de temps. L'objectif de « zéro accident » est irréaliste, impensable : il y aura toujours des concours de circonstances malheureuses. L'entreprise vise simplement à essayer de se conformer au minimum pour échapper aux poursuites judiciaires, il y manque flagrant d'engagement de la direction. Les employés sont fatalistes et estiment normal que dans les travaux dangereux les accidents surviennent. On attend l'accident pour réagir.

2) Deuxième stade dit « de dépendance »

La sécurité s'apparente à l'obéissance, elle est le fruit d'une contrainte réglementaire et autoritaire. Les salariés pensent que la sécurité consiste à suivre les règles élaborées la hiérarchie. Le nombre d'accidents diminue et la direction considère que la sécurité pourrait être contrôlée « si seulement les gens suivaient les règles ». Le suivi de règles de sécurité est le seul moyen de prévenir l'accident, même si celles-ci sont obsolètes, inadaptées à l'évolution du contexte. La formation se limite le plus souvent à la lecture des consignes. L'objectif « zéro accident » parait très difficilement atteignable, cela relèverait du miracle. L'entreprise mise sur le respect des règles et procédures, le contrôle, la discipline et les sanctions en cas de manquements.

3) Troisième stade dit « d'indépendance »

Les salariés se responsabilisent. Ils prennent conscience que les enjeux de la sécurité sont importants pour leur santé et leur sécurité et qu'ils peuvent améliorer la situation aussi par leurs propres actions, ce qui réduit encore davantage le nombre d'accidents. L'objectif « zéro accident » est estimé éventuellement possible, mais avec beaucoup de chance. La direction de l'entreprise s'efforce de développer la formation en SST qu'elle propose à ses employés, elle affiche son engagement et sa politique de sécurité.

4) Quatrième stade dit « d'interdépendance »

Les salariés sont dans l'appropriation ; ils deviennent acteurs de leur propre sécurité et de celle de leurs collègues. Ils acceptent des normes strictes concertées, collaborent avec les experts HSE et signalent les risques. Ils souhaitent, réclament et obtiennent une formation régulière à la sécurité du travail. Ils appréhendent la sécurité comme une question collective et discutent activement avec les autres pour comprendre leur point de vue. Ils estiment qu'une véritable amélioration n'est possible que s'ils agissent comme un groupe et que l'absence totale d'accidents est un objectif réalisable.

Quand on passe d'un stade à l'autre, les comportements individuels passifs laissent la place à l'initiative collective : la prise de risques et le nombre d'accidents diminuent.

La courbe de Bradley a donc un réel intérêt en entreprise pour mesurer et ensuite agir sur les comportements et développer une culture commune de la sécurité et la motivation des travailleurs.

Les actions de sensibilisation aux risques

La perception des risques est très souvent affectée d’un certain nombre d’illusions ou de biais perceptifs et ces illusions sont susceptibles d’affecter le comportement vis-à-vis de la sécurité et de la motivation à sa propre protection : le degré de crainte et la nature familière du risque en sont l’illustration flagrante. Les travailleurs, surtout les plus jeunes, adoptent souvent des attitudes de déni du risque pour eux- mêmes, avec un certain relativisme face à ces risques (vitesse excessive, intempérance...) . On peut à la limite en arriver à certains comportements incompréhensibles chez des salariés : attitudes de résignation ou de défi du danger, particulièrement dans les métiers très exposés au danger comme le BTP. Le cas de minimisation totale du risque peut être lié à des « idéologies défensives de métier » par déni de vulnérabilité dans des professions paradoxalement à hauts risques, notamment dans le BTP (C.Dejours : «De la psychopathologie à la psychodynamique du travail », 1993) : c’est un mécanisme psychologique de défense qui permet de continuer à travailler malgré la crainte des accidents (lutte contre la peur). Avec ces attitudes de dénégation et de mépris du danger voire de défi face au risque, les modes opératoires sécuritaires ne sont pas rigoureusement mis en œuvre et les consignes de sécurité ne sont pas toutes respectées car jugées gênantes et inopérantes, comme le fait de ne pas porter les équipements individuels de sécurité (EPI) indispensables.

Identifier (et éviter !) des biais cognitifs qui influencent la perception des risques comme le niveau de prise de risque est essentiel, car ces biais expliquent des comportements irrationnels face aux risques et impactent directement et profondément la sécurité au travail, car ils altèrent très souvent le raisonnement logique (rationalité « limitée », Herbert Simon (« Administrative Behavior », 1947)).

Le biais de statu quo, par exemple, exprime la tendance à préférer de laisser les choses en l’état, tout changement apparaissant comme apportant plus de risques et d'inconvénients que d'avantages possibles. Dans le domaine SST, ce biais explique des choix qui ne sont pas les plus rationnels : la motivation est insuffisante pour changer les mesures de prévention et moyens de protection existants, malgré leur inefficacité partielle (ou totale !), les hésitations appuient et justifient les procédures actuelles, même lorsque ces dernières sont inaptes à maitriser les risques professionnels de manière évidente.

C'est donc un des aspects de management des ressources humaines important que de prendre en compte, au-delà des aspects techniques (équipements de protection collective et individuelle, …) et organisationnels (style de management …), la perception et la sensibilisation des employés dans les stratégies de maîtrise des risques : en effet, la perception des risques intervient dans la motivation à l'acceptation à ces stratégies d'action. Il s'agit de rendre les salariés de l'entreprise à la fois conscients des enjeux et acteurs, de susciter un état d'esprit sécuritaire partagé, face à un enjeu consensuel ressenti comme important, l'élimination ou la réduction des risques professionnels fréquents.

Très souvent, une mauvaise perception des risques est susceptible d'affecter inconsciemment le comportement vis-à-vis de la sécurité et de la motivation à la propre protection du travailleur, ce qui est impossible à prendre en compte dans une démarche a priori. Identifier les comportements à risque les plus fréquemment adoptés par les employés est alors l'apport des observations et des feedback du retour d'expérience.

La difficulté de prévenir les risques comportementaux nécessite que tous les acteurs de l'entreprise soient impliqués : le développement d'une conscientisation de chacun au sein de l'entreprise est nécessaire et tous les acteurs doivent comprendre à la fois qu'il ne sert à rien de veiller à la sécurité si celle-ci ne s'applique pas à l'ensemble de la chaîne, et que ce sont tous les opérateurs qui, individuellement et in fine, sont responsables de leur propre sécurité et qu'ils doivent en être profondément convaincus.

En matière de sécurité, il y a plusieurs stades de prise de conscience : paradoxalement, les travailleurs ne se sentent pas d'emblée totalement concernés et agissent plus par instinct, ce qui est notoirement très insuffisant. La réflexion sur la prévention est surtout ressentie comme une perte de temps. Puis, la sécurité s'apparente à l'obéissance, elle est le fruit d'une contrainte réglementaire et autoritaire. Les travailleurs pensent que la sécurité consiste à suivre nonchalamment les règles élaborées par la hiérarchie, et se limitent le plus souvent à une vague lecture des consignes. Ensuite, ils prennent conscience que les enjeux de la sécurité sont importants pour leur santé et leur sécurité et qu'ils peuvent améliorer la situation aussi par leurs propres actions, ce qui réduit davantage le nombre d'accidents. Enfin, les salariés sont dans l'appropriation. Ils appréhendent la sécurité comme une question collective et discutent activement avec les autres pour comprendre leur point de vue. Au fur et à mesure des niveaux, le risque global diminue et la culture de la sécurité s'améliore.

Cette démarche d'appropriation signifie que les bonnes pratiques de sécurité seront d'autant plus appliquées que les opérateurs auront été associés à la réflexion. Créer des espaces de dialogue pour favoriser la compréhension est un des meilleurs moyens de développer la culture de sécurité : le « quart d'heure sécurité » est alors une technique d'animation utilisée pour amener un groupe d'opérateurs à travailler sur des cas concrets et pour identifier les bonnes pratiques, pour permettre à chacun des membres du groupe d'être sensibilisé personnellement à la sécurité, de prendre conscience, exemples à l'appui, des conséquences résultant de l'absence de mesures de prévention adéquates.

On vise à obtenir les changements de mentalité et de comportement nécessaires pour développer graduellement une culture de sécurité affermie, avec une baisse tendancielle de la fréquence des accidents du travail selon les stades de développement de la culture de sécurité.

Pour rendre les salariés à la fois conscients des enjeux et acteurs, pour susciter un état d'esprit sécuritaire partagé, les «causeries sécurité» (encore appelés aussi «quarts d'heure sécurité » ou « points sécurité ») permettent de créer des espaces de dialogue pour favoriser la sensibilisation aux risques et la compréhension des mesures de prévention, et également d'apporter des d'observations pour le retour d'expérience.

En rassemblant périodiquement des petits groupes d'opérateurs sur le terrain, les « quarts d'heure sécurité » sont des lieux d'échanges relatifs à l'hygiène, la santé, la sécurité au travail, mais aussi éventuellement à la qualité, l'environnement … : ce sont des moyens concrets et efficaces de communication interne permettant d'impliquer les salariés dans la démarche sécurité dans un cadre non conflictuel, puisque préventif et participatif. Lors de ces « points de sécurité », il s’agit de réunir brièvement les salariés avant le début du travail pour rappeler les objectifs, les consignes et les points de vigilance du jour.

La capacité à bien animer sur un temps court la réunion dans une démarche participative avec une méthodologie des « petits pas », la faculté de bien adapter les sensibilisations à l'actualité et aux besoins des personnels, sont nécessaires pour impliquer les travailleurs et, in fine, améliorer la motivation à la prévention des risques dans l’entreprise.

De la sensibilisation à la conscientisation des risques professionnels, source de motivation

La difficulté réside dans le fait que tous les différents acteurs de l’entreprise doivent être impliqués : le développement d’une conscientisation de chacun au sein de l’entreprise est nécessaire et tous les acteurs doivent comprendre à la fois qu’il ne sert à rien de veiller à la sécurité si celle-ci ne s’applique pas à l’ensemble de la chaîne, et que ce sont tous les opérateurs qui, individuellement et in fine, sont responsables de leur propre sécurité et qu’ils doivent en être profondément convaincus. Cette démarche d’appropriation signifie que les bonnes pratiques de sécurité seront d’autant plus appliquées que les opérateurs auront été associés à leur élaboration.
Des techniques d’animation sont utilisées pour amener un groupe d’opérateurs à travailler sur des cas concrets d’accidents survenus dans l’entreprise et à identifier les bonnes pratiques qui auraient pu les éviter pour permettre à chacun des membres du groupe de travail d’être sensibilisé personnellement à la sécurité, de prendre conscience, exemples à l’appui, des conséquences résultant de l’absence de mesures de prévention adéquates.
L’observation réciproque de ses comportements par ses collègues de travail, guidée par l’animateur, permet une émergence collectivement partagée des comportements surs et de ceux à risques. Ce dialogue positif sur les gestes sûrs et à risque permet de valoriser les gestes sécuritaires, et, a contrario, de stigmatiser ceux qui ne le sont pas. On parvient à un accord sur le risque et ses conséquences, c’est à dire à une perception collective moins biaisée par les jugements personnels.
Cette évolution de la perception du risque entraîne la prise de conscience de la nécessité et de la motivation pour modifier son comportement. Il faut alors accompagner les participants pour qu’ils identifient les causes du comportement à risque et qu’ils expriment leurs idées pour entreprendre des actions correctives.

Il s’agit de rendre les salariés contributeurs-acteurs, de les impliquer dans la démarche de sécurité, en les encourageant à faire des suggestions, à partager leurs savoir-faire, à signaler les incidents, etc.

Les actions de formation à la sécurité au travail

Sur un plan technique, il s’agit de pallier une absence de formation minimum pour obtenir à terme des comportements actifs à l'égard de la sécurité (analyse du risque, définition et respect de modes opératoires sûrs...) ou de suivre les évolutions technologiques au sein du travail qui sont si nombreuses et rapides qu’elles nécessitent une adaptation fréquente des travailleurs et demandent une grande réactivité, sous peine d’obsolescence de leurs connaissances, de leurs compétences et savoir-faire en matière de sécurité du travail.

Sur un plan psychologique, il s’agit d’obtenir des décisions sécuritaires vertueuses en suivant un mécanisme subconscient ou automatique (exemple : mettre sa ceinture de sécurité), de faire évoluer en profondeur les représentations par rapport aux risques et à la sécurité au travail.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une entreprise. La formation SST est un des facteurs de motivation, car il est à la fois synonyme de reconnaissance de ses supérieurs qui la promeuvent et la financent et de progression individuelle.

- La formation SST et l'amélioration des conditions de travail qui en résulte entrent pour une part dans l'attraction et la fidélisation des ressources humaines, pour diminuer le turnover du personnel dans le cas de marché de l'emploi en pénurie pour certaines compétences, pour certaines catégories de profession ou certains profils spécialisés, particulièrement pour les métiers dangereux.

- Le développement des compétences permet à l'individu d'améliorer sa performance personnelle, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres, car son incompétence ou son inconséquence met en danger aussi ses collègues de travail. Les salariés, amenés, grâce à la formation SST, à suivre l'évolution des techniques, des normes... mettent constamment à jour leurs compétences et leurs qualifications.

- Des actions de formation en sécurité du travail proposées aux salariés leur prouvent que l'entreprise pense à eux, à leurs conditions de travail et à leur développement personnel et professionnel, leur offre un milieu de travail stimulant, dans lequel ils peuvent mettre leurs connaissances à jour afin de poursuivre leur progression, ce qui améliore leur sentiment d'appartenance et leur motivation, notamment celle dédiée à la sécurité du travail.

Modification du comportement par la récompense motivante

Les méthodes issues du behaviorisme, stipulant qu’un comportement est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) à la suite d'un comportement donné conduisent par exemple à la motivation par la prime liée au taux d’accidents du travail ou au nombre de suggestions en sécurité validées.

Les primes liées à des faits concrets, ponctuels, exceptionnels parfois (« zéro accident depuis x mois »), sont des facteurs de motivation mais il faut faire attention au phénomène de répétition, car si l'attribution de cet avantage financier est faible et trop fréquente, cela risque de vite devenir un dû dans l'esprit des salariés et perdre sa force de reconnaissance. La satisfaction engendrée par l'obtention d'une prime est alors rapidement oubliée et n'a finalement qu'assez peu d'impact sur les capacités de motivation.
De même, les primes à l'innovation, aux suggestions ("boîtes à idées") encouragent le processus de reconnaissance.

Nota bene : Au contraire, la prévention des risques par de la répression, peut n'avoir que peu d'effet ou des effets pervers parce que les travailleurs adoptent souvent des attitudes de déni du risque pour eux- mêmes, ou que le flot d'éléments sur les dangers ont suscité chez eux un certain fatalisme ou un relativisme face aux risques. De même, la perspective de sanctions vis à vis des manquements aux consignes de sécurité peut générer des conséquences néfastes comme la dissimulation des sources de dangers. La peur de la sanction répressive en cas de non-respect des consignes de sécurité provoque des effets pervers comme les défauts de sécurité cachés (sous déclaration d’accidents) et une certaine opacité des pratiques de travail. Si la sanction ne doit cependant pas être exclue dans les cas graves de manquements à la sécurité, le règlement doit énoncer des règles clairement annoncées, sanction graduelle, équité, et exemplarité de la hiérarchie sous peine de culpabilisation des opérateurs, sentiment d'injustice ...

Le style de management et la motivation SST

Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des entreprises en matière de motivation au travail. Ils sont d'autant plus importants qu'ils concernent l'intégralité de l'effectif, car les facteurs individuels ne viennent que moduler leur impact.
La satisfaction et la motivation dépend largement du style de management : les feedbacks positifs et négatifs émis par le manager dans l'exercice de son autorité ont des impacts tout à fait différents : la motivation par la peur d'une sanction ou d'une réprimande trouve son efficacité seulement dans le niveau de base de la satisfaction des besoins de la pyramide de Maslow : une personne motivée de cette manière fera seulement ce qu'il faut pour être tranquille, alors qu'une personne qui agit en fonction des niveaux supérieurs de besoins, grâce à l'estime et la reconnaissance qu'on lui porte, sera beaucoup plus motivée, et par suite satisfaite de son travail.
La surveillance et le contrôle du salarié, assortis de systèmes de punition sanctionnant le relâchement de l'effort soumet les salariés à un stress important, facteur d'improductivité plus que de motivation à bien faire.
Par contre, l'utilité de complimenter les collaborateurs pour un travail bien exécuté, un projet mené à son terme avec efficience est très grande pour développer la motivation et la satisfaction. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé (Besoins d'estime de soi et des autres de Maslow).

Il faut noter que, s'il y a un impact plus fort pour la motivation d'un feedback positif que d'un feedback négatif, ce phénomène se renforce encore par le différentiel de fréquence des deux attitudes qu'on peut observer : souvent, on sanctionne systématiquement des erreurs ou des échecs, mais on ne félicite pas toujours pour des succès.

Par ailleurs, un manager participatif favorise la satisfaction des collaborateurs : il utilise un mode d'animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution au progrès de la prévention des risques professionnels au sein de l'entreprise. Si la clarté et l'ambition des objectifs sont particulièrement importantes, ceux-ci doivent être néanmoins bien expliqués, atteignables grâce aux moyens mis en œuvre, sinon des échecs flagrants et répétés seraient démotivants. La motivation est très liée au sentiment de maîtriser et réussir ce que l'on fait (besoin d'accomplissement de Maslow).

La reconnaissance peut prendre plusieurs formes :

Sur un plan collectif, le management peut susciter la création d'événements sociaux à l’occasion de performance en sécurité du travail d’une équipe (manifestations extérieures à l'entreprise telles que repas, voyages d'agrément, sorties sportives ou culturelles, etc.) qui varient selon plusieurs critères tels que la nature, l'objet, et leur perception par les salariés (gadget ou vraie reconnaissance). On peut créer des challenges sécurité : il s’agit de stimuler la motivation et l’engagement des salariés en leur proposant des défis, des récompenses, des reconnaissances. Bien conçus, ces événements peuvent avoir un impact sur la motivation SST, car ils permettent de souder les équipes et de vivre des moments de connivence et de créer des sentiments d'appartenance au groupe, des espaces de convivialité et de soutien social.

Sur un plan individuel, la reconnaissance (hors rémunératrice) peut prendre la forme de « diplôme SST interne » qui offre la possibilité de participer aux plans et projets d’Hygiène et Sécurité, aux analyses des accidents, et éventuellement devenir le « référent SST » d‘un groupe. Depuis le 1er juillet 2012, l'employeur, quelle que soit la taille et le secteur de son entreprise, doit désigner un référent en santé et sécurité du travail (SST), déjà compétent ou formé spécifiquement : la mission de ce référent SST est notamment de participer à la rédaction du Document Unique de Sécurité d'évaluation des risques, de diffuser les consignes de sécurité, d'informer les nouveaux embauchés, intérimaires, saisonniers sur les dangers auxquels ils peuvent être confrontés.

Pour aller plus loin :

• OFFICIEL PREVENTION : Conditions de travail et satisfaction au travail : https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/formation-continue-a-la-securite/conditions-de-travail-et-satisfaction-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : Rationalité limitée et sécurité au travail : https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/conseils/rationalite-limitee-et-securite-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : La culture de sécurité au travail : https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/formation-continue-a-la-securite/la-culture-de-securite-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : L’analyse comportementale en Santé et Sécurité au Travail : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/lanalyse-comportementale-en-sante-et-securite-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : Le facteur humain dans la prévention des risques professionnels : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/ergonomie-au-poste-de-travail/le-facteur-humain-dans-la-prevention-des-risques-professionnels
• OFFICIEL PREVENTION : Le « quart d'heure sécurité » sur les chantiers : https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/securite-btp/le-quart-dheure-securite-sur-les-chantiers

Mai 2024