L'entreprise évolue dans un environnement en constante évolution : celle-ci peut être brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, mais dans tous les cas, la capacité d'anticipation et d'adaptation de l'entreprise, de son organisation et de ses collaborateurs, est un des facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie …

L'entreprise évolue dans un environnement en constante évolution : celle-ci peut être brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, mais dans tous les cas, la capacité d'anticipation et d'adaptation de l'entreprise, de son organisation et de ses collaborateurs, est un des facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie …

Or, les structures des entreprises, surtout les plus grandes, ne sont pas spontanément préparées à une dynamique de changement, le phénomène bureaucratique et la résistance psychologique naturelle des collaborateurs sclérosant les réactions nécessaires d'adaptation et sanctuarisant la continuité et le fonctionnement actuel. Ainsi, les facteurs déclencheurs de changement créent souvent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d'agir des acteurs concernés. Certaines restructurations brouillent profondément les repères, et ces modifications touchent tous les niveaux de l'organisation du travail.

Un environnement en constante mutation oblige souvent les entreprises à de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie... qui créent souvent un changement d'organisation, de systèmes de gestion, d'outils et méthodes de production, de lieux de travail, un redéploiement d'effectifs,... d'où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir : de profonds changements dans les organisations industrielles ou tertiaires, avec des transformations importantes des postes et méthodes de travail, sont anxiogènes et sources de risques psychosociaux fréquents. Il s'ensuit de nombreuses conséquences psychosomatiques gastro-intestinales (maux de ventre, ulcères d'estomac...) et cardiovasculaires (hypertension artérielle, palpitations cardiaques, cardiopathie coronarienne...) et des atteintes psychiques (crises d'angoisse et de dépression, troubles du comportement) chez les salariés.

De nombreux projets de réorganisation peuvent être considérés comme des échecs. Les raisons d'échec vont du projet abandonné suite à de violentes réactions des salariés (ou de leurs chefs !), aux nouveaux systèmes ou applications mal ou sous utilisés, à la non-adhésion des utilisateurs entrainant retards et surcoûts de mise en œuvre, ... : la qualité du processus de mise en œuvre du changement est aussi importante que la qualité intrinsèque du changement proposé, et le facteur humain représente une des principales causes d'échec des projets de réorganisation.

Les entreprises de services et les grandes administrations publiques sont les plus exposées aux difficultés de changement d'organisation du travail, car les salariés n'y sont pas culturellement préparés à une organisation rationalisée du travail et peuvent ressentir une perte du sens du travail bien fait au profit d'un travail vite fait, une division plus grande du travail dévalorisante, une instrumentalisation exclusivement technique des contributions, conduisant à une véritable souffrance au travail et éventuellement à une hyperactivité professionnelle pour tenir le rythme.

D'où l'intérêt d'accompagner le changement par une démarche globale et participative au niveau de l'entreprise, de ses managers et du personnel : c'est ainsi que l'entreprise peut faciliter l'acceptation des changements et réduire les facteurs de rejet. En effet, pour les salariés, ce changement parait le plus souvent imposé par la direction et il convient alors de gérer les résistances naturelles qui s'opèrent. Les routines, les relations hiérarchiques s'érigent en systèmes de valeurs que menace cette réorganisation. Les réactions de résistance à l'égard du changement s'expliquent par le fait que les opérateurs doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et, surtout, abandonner leurs habitudes. Si les conditions de travail privilégiaient jusqu'à présent la spécialisation des taches alors qu'on évolue vers plus de polyvalence et de flexibilité, que la nouvelle démarche de qualité suppose des contrôles par l'opérateur lui-même alors qu'il en était déchargé jusqu'alors,… les obstacles au changement s'accroissent, et il faut prévoir une formation sérieuse pour pallier les difficultés d'adaptation.

En particulier, ne pas gérer les conséquences de ces changements sur le personnel âgé, crée des situations d'inadaptation progressive, de résistances au changement énormes, de manque de productivité et de créativité pour l'entreprise, mais aussi la hausse de la fréquence des risques physiques et psychosociaux pour les seniors.

Les facteurs générateurs de stress revêtent une importance accrue chez les seniors : les changements sont plus anxiogènes pour les travailleurs âgés dans la mesure ou ils sont synonymes de rupture, de remise en cause d'un long passé professionnel; ils contribuent à la perte des points de repère antérieurs ancrés depuis longtemps (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) ; ils favorisent les interrogations sur soi, sa qualification, et ceci à un âge critique : peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, son lieu de travail quotidien etc.

Les évolutions managériales et techniques entrainent une remise en question des expertises des seniors qui peuvent ainsi être mis dans des situations d'autonomie excessive, voire en situation d'incompétence générant une forte déstabilisation personnelle.

Les effets du vieillissement portent aussi sur les fonctions cognitives, les capacités d'apprentissage sont réduites, à moins d'avoir été sollicitées régulièrement : d'où de réelles difficultés à s'adapter aux nouvelles technologies ou procédures au travers de la formation, et le développement de sentiments de frustration et d'échec conduisant à une démotivation, le tout dans un cercle vicieux de désinsertion professionnelle.

La conduite du changement

L'immobilisme et la rigidité sociale sont des handicaps qui peuvent être difficiles à surmonter. La conduite du changement en entreprise est complexe. Or, beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de réalisation de changement explicité sous forme d'exigence. Même en veillant au préalable à son acceptation, ceci explique bon nombre d'échecs de changements organisationnels, car cela néglige la compréhension et l'appropriation par les acteurs qui auront à les mettre en œuvre.
D'où l'intérêt d'accompagner le changement par une démarche globale au niveau de l'entreprise, de ses managers et du personnel : c'est ainsi que l'entreprise pourra conjurer les menaces et profiter des opportunités que recèlent toujours une situation évolutive ou une période de transition et d'incertitude, en facilitant l'acceptation des changements et en réduisant les facteurs de rejet.

La résilience d'un groupe de travail

La résilience d'un groupe de travail est sa capacité à surmonter les obstacles et les échecs, à s'adapter aux changements imposés par l'environnement réglementaire ou technologique : une organisation résiliente diminue ou évite les situations de souffrance au travail de ses membres en apportant des réponses à tous les stresseurs professionnels affectant l'entreprise. Cette bonne résilience au travail maintient la cohésion du groupe, la cohérence des efforts de l'équipe, apaise les tensions interpersonnelles et les réactions agressives générées par les conditions mouvantes et incertaines, en trouvant les moyens de faire face efficacement et en mobilisant au mieux les ressources individuelles et collectives. Bien souvent, la survie économique de l'entreprise à court ou moyen terme dépend de ses atouts de résilience : les performances réduites, les mauvaises décisions, les incohérences dans les actions, les erreurs d'exécution, la surexcitation ou au contraire l'apathie et la démotivation des employés et des cadres sont les conséquences d'une entreprise peu résiliente en situation de changement.
La résilience communautaire en œuvre dans un contexte de travail est l'aptitude à surmonter les chocs internes ou externes et/ou les changements, puis à les intégrer : or, l'obligation de résultats économiques face à la pression du marché et de la concurrence, l'impératif de l'atteinte d'objectifs de qualité d'un service public, la nécessité de faire face aux multiples contraintes évolutives réglementaires, sociales, fiscales, normatives, environnementales, créent sans cesse des exigences de changements et des arbitrages sources de conflits : une bonne résilience des équipes pour répondre aux évolutions de l'environnement est impérative, pour maîtriser l'adaptation de l'entreprise aux modifications de l'environnement économique ou concurrentiel, ou à un changement d'organisation ou de système de gestion. Une faible résilience entraine une intensification excessive de la charge mentale induite par exemple par l'adaptation rapide à de nouveaux procédés de fabrication.
Une entreprise résiliente permet de gérer au mieux les résistances naturelles au changement qui s'opèrent et d'éviter les risques psychosociaux qui en découlent.

Les types de changements organisationnels

Le processus de changement organisationnel débute lorsque l'entreprise adapte ses structures aux évolutions internes ou externes, imposées ou volontaires, de son environnement :

• Les changements peuvent être une réaction à des facteurs internes :
  modification de l'actionnariat, fusion /acquisition, changement de management, de systèmes de gestion, d'outils et méthodes de production, création d'une nouvelle activité, lancement d'un nouveau produit, utilisation de nouveaux canaux de vente…


• ou à des facteurs externes :
  crise économique ou monétaire, évolutions de la législation et de la réglementation, changement de normes, innovations technologiques, actions de la concurrence, évolutions des comportements de la clientèle et des styles de vie, ouverture des marchés ….


• Le changement peut être déterminé par une transformation de l'environnement (changement imposé) ou un changement résultant du choix des dirigeants (changement volontaire). Le changement imposé peut être brutal dans le cas de crises (défauts techniques, process dangereux …) ou graduel, ménageant des phases de transition (réponse à des contraintes réglementaires, nouveaux systèmes de gestion ou de production, dérégulation des marchés, …).

Les causes de résistance au changement

Pour les salariés, un changement parait le plus souvent imposé par la direction et alors des résistances naturelles apparaissent, rationnelles (objectives, argumentées sur des faits concrets) ou émotionnelles (subjectives, fondées sur des craintes et des incertitudes).

Les résistances au changement sont de quatre ordres, collectives (systèmes de valeurs propres à un groupe, ses habitudes et ses rites), individuelles (remise en cause, anxiété, sentiment de perte des repères ou de pouvoir) ou structurelles (conditions de travail, climat social, mode d'organisation), enfin les causes intrinsèques, liées changement proprement dit (qualité, pertinence et sévérité du projet).

• Les causes collectives
  Les routines, les relations hiérarchiques s'érigent en systèmes de valeurs que menace une réorganisation : ce que les membres d'un groupe trouvaient souhaitable ou au moins convenable par habitude, la perception des avantages qu'ils avaient et des contraintes qu'ils acceptaient, favorise le développement de comportements corporatistes et catégoriels entrainant une forte inertie. Ceci est particulièrement sensible dans les grandes structures et les administrations publiques.


• Les causes individuelles
  Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre en cause et à se projeter dans un futur incertain, d'où le développement de comportement de résistances, des réactions de doute et d'angoisse devant tout changement. Le changement est générateur d'anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause ; il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) ; il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification…
  
  Dans tous les projets de changement, on retrouve ainsi la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, son lieu de travail quotidien etc. Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement. On se trouve le plus souvent confronté à des salariés zélés, cadres ou employés, mais qui ne supportent ni imprévu ni incertitude et qui préfèrent s'accrocher à des postes inadaptés plutôt que de se retrouver dans un autre lieu de travail, un autre secteur de l'entreprise, une autre activité. Leurs réactions de résistance à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'ils doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et, surtout, abandonner leurs habitudes.
  
  Un des enjeux de la conduite du changement est de faire prendre conscience aux acteurs que la perte d'un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès à venir ou par des risques encore bien plus grands.


• Les causes structurelles
  Les exemples sont nombreux :
  - Si les conditions de travail privilégiaient jusqu'à présent la spécialisation des taches et qu'on évolue vers de la polyvalence, que la nouvelle démarche de qualité suppose des contrôles par l'opérateur lui-même alors qu'il en était déchargé jusqu'alors,… les obstacles au changement s'accroissent, même si la formation prévue est sensée pallier les difficultés d'adaptation, car cela indique bien qu'on manque de compétence.
  
  - Les entreprises qui ont un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l'exigence de transformations, et c'est particulièrement le cas des administrations publiques.
  
  - Un climat social de l'entreprise dégradé est généralement propice aux oppositions à quelque changement que ce soit : les salariés risquent de tomber dans des comportements tels que la rébellion sous forme de grève ou autre manifestation de colère, même si le changement en cause n'a rien avoir avec les motifs du mécontentement social.


• Les causes intrinsèques
  Certains changements, par leur nature même, provoquent des oppositions délicates à surmonter :
  - Des changements accélérés et répétitifs de l'organisation, souvent initiés par de nouveaux dirigeants voulant affirmer leur pouvoir, provoque un excès qui mène inévitablement à une saturation dans la capacité des individus à s'approprier les nouveaux schémas proposés. La multiplicité des projets de changement, lancés au sein des organisations, mène à un taux d'échec élevé dans la mise en œuvre effective de ces projets : la détérioration du climat organisationnel affecte l'implication effective des acteurs, qui ne comprennent plus pourquoi ce qui était présenté comme un nouveau modèle performant il y a peu et auquel ils avaient adhéré, devient soudainement mauvais au point d'être remplacé par un autre, qu'on présente ainsi vainement comme idéal.
  
  - Les changements organisationnels liés aux luttes de pouvoir entre dirigeants (destruction des « fiefs », des « baronnies » …) sont difficiles à gérer : d'abord les résistances au changement se trouvent démultipliées chez ceux qui, objectivement, n'ont aucun intérêt à promouvoir le changement et ils se comportent comme leaders d'opinion de son rejet, mais ensuite et surtout, de très nombreux employés sont démotivés car ils ne se sentent pas du tout concernés par les enjeux personnels des managers.
  
  - Enfin, certains changements ont des conséquences sociales douloureuses (restructurations industrielles, réorganisations entrainant des redéploiements d'effectifs…) qui expliquent les très fortes résistances. Différentes formes de résistances au changement peuvent être observées : la résistance larvée par inertie, la procrastination remettant toujours à plus tard la mise en œuvre, la révolte enfin cherchant à lutter contre, voire à saboter, le projet de changement.

Les méthodes de conduite du changement

Apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et, surtout, abandonner des habitudes va susciter ainsi des résistances des opérateurs et le changement est aussi générateur d'anxiété pour l'encadrement dans la mesure où il est synonyme de remise en cause de leurs pratiques techniques et managériales, et va leur donner de nouveaux objectifs et un suivi des résultats contraignants.

On ne doit pas oublier que, tôt ou tard, se manifesteront des réactions de rejet si on n'anime et ne soutient pas correctement le processus, si sont négligées la compréhension et l'appropriation par les acteurs qui auront à les mettre en œuvre : par exemple, les décisions managériales pourront être interprétées comme des exigences. La qualité du processus de mise en œuvre du changement est aussi importante que la qualité intrinsèque du changement proposé, car le facteur humain représente une des principales causes d'échec des projets de changement.

L'objectif est de permettre la compréhension et l'acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement. La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place du projet sans perturbations majeures ni, a fortiori, de rejet pur et simple. Selon certaines études, seulement le tiers des projets de changement significatif peuvent être considérés comme des francs succès : la qualité du processus de mise en œuvre du changement est aussi importante que la qualité intrinsèque du changement proposé, et le facteur humain représente une des principales causes d'échec des projets de changement. La compréhension et l'acceptation par les salariés des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement passe par une conduite du projet qui :

- associe les personnes concernées dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte de le faire évoluer dans un sens favorable si nécessaire,
- met en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet,
- s'assure que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires, par une formation sur les nouvelles méthodes de fabrication ou procédures administratives.

Différentes démarches et pratiques de conduite de changement peuvent être utilisées, du type « gestion de projet », qui vont du diagnostic de la capacité au changement, à la communication jusqu'à la formation/coaching, valorisant le travail en groupe avec le type de résistances analysées au préalable : c'est le résultat d'un processus de réingénierie participative, non brutale et non directive. Il s'agit de constituer une équipe pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée : capacité de travail en groupe, degré de maîtrise de la culture de management de projet, capacité d'animation et surtout de négociation ... La constitution de l'équipe de conduite du changement peut se faire uniquement avec des ressources internes mais le recours à des prestataires externes est souvent nécessaire car les ressources externes peuvent être un gage d'objectivité et de neutralité, et elles disposent de compétences, de méthodes, techniques de communication expérimentées que n'ont pas les ressources internes. Un réseau interne de « correspondants du changement » est indispensable pour la réalisation en profondeur des actions de changement. Il représente la proximité qui est un facteur clé de réussite du changement. Il possède une bonne connaissance de l'existant, il permet d'avoir une bonne perception des différents freins, il peut identifier les bons interlocuteurs. Pour constituer ce réseau, il faut privilégier des acteurs reconnus professionnellement au sein des équipes.

L'implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de réussite. La gestion des résistances au changement demande de créer des espaces de dialogue au cours du processus de changement pour favoriser la compréhension, l'implication, l'appropriation et construire une réelle capacité à changer de l'organisation. L'accompagnement collectif, organisé avec les opérationnels, vise à les amener à définir l'impact du changement et les actions à mener, le résultat des réflexions doit être formalisé pour leur donner de l'importance. Convaincre de la nécessité de changer et de s'engager dans un processus de changement nécessite l'organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d'ateliers de réflexion mettant en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d'amélioration et surtout les avantages attendus pour les équipes. Ces démarches participatives privilégient le brainstorming, le travail en groupe et l'action collective et misent sur l'influence mutuelle entre les personnes. Une fois qu'un premier groupe de personnes adhère au projet, cela permet de faire adhérer l'ensemble des collaborateurs concernés : à ce titre, l'exemplarité d'un test de mise en œuvre réussi pour un atelier ou service pilote est fondamentale.

Une bonne formation doit se dérouler une fois que les participants connaissent le projet de changement, comprennent leur rôle futur, l'organisation cible … ce que la communication doit diffuser largement avec les messages nécessaires. La formation est un des principaux leviers mobilisé dans les projets de changement car il faut dispenser aux acteurs par exemple le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des nouvelles tâches qui leur seront confiées, leur expliquer leur place dans la nouvelle organisation ... La formation représente un budget important dans un projet de conduite du changement, beaucoup plus lourd que celui de la communication, compte tenu du nombre de personnes concernées.

Il convient, en début de formation, de rappeler les objectifs du projet de changement, le situer dans le contexte d'adaptation de l'entreprise à son environnement.

Les collaborateurs doivent être capables de rattacher la nouvelle organisation, les nouveaux processus, … à la réalité de leur quotidien, il faut être concret pour surmonter leurs réticences.

Les Directions des Ressources Humaines doivent renforcer les nouveaux comportements en mettant en évidence les résultats positifs obtenus, en valorisant les individus qui ont une attitude proactive, en leur exprimant de la reconnaissance sous une forme ou une autre. La pérennisation du changement repose pour beaucoup sur un accompagnement et un suivi du changement réussis.

Le rôle du CHSCT dans les réorganisations du travail

Si la conduite du changement a été mal mise en œuvre et n'a pas abouti à une bonne perception et acceptation des transformations des postes ou des relations de travail, du contenu, de la durée ou des cadences du travail, le CHSCT peut exprimer son besoin d'informations plus claires sur les organisations, sur les conditions de travail qui attendent les salariés après la restructuration, sur les charges de travail, sur l'aménagement des locaux, les changements d'horaires, les mobilités fonctionnelles ou géographiques, la formation à de nouvelles technologies notamment informatiques…et les conséquences de ces changements sur la santé, les conditions de travail, la sécurité et les perturbations de la vie sociale des salariés.

Depuis la loi de modernisation sociale de janvier 2002, les prérogatives du CHSCT s'étendent à tous les domaines concernant la sécurité et la protection de la santé physique et mentale des salariés : ce qui englobe aussi l'aspect organisationnel pour laquelle l'instance doit être consultée. Le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail a le droit d'avoir recours à une expertise externe en cas de projet important modifiant les conditions d hygiène et de sécurité ou les conditions de travail, afin de lui permettre d'avancer des propositions de prévention. Dans le cadre de sa mission générale d'analyse des conditions de travail et des actions de prévention qu'il peut proposer, le CHSCT peut alors estimer nécessaire de se faire assister d'un expert en analyse sociotechnique, recours justifié par l'impact important du projet vis-à-vis des conditions de travail, et par le nombre de salariés concernés par cette modification par rapport à l'effectif de l'établissement.

C'est ainsi que le CHSCT peut proposer, par exemple, d'effectuer une enquête de psycho-dynamique du travail auprès du personnel pour étudier les déterminants de la souffrance générée par le travail lorsque les symptômes apparaissent au vu des indicateurs d'alerte sur le lieu du travail liés à des incidents conflictuels (actes de violence, bouffées délirantes, tentatives de suicide …) , de l'aggravation des indicateurs de santé négatifs (troubles cardio-vasculaires, dépressions …), hausse du taux d 'absentéisme, du turn-over… pour mettre en évidence des situations qui dépassent les capacités d'adaptation des individus, pour rechercher objectivement les facteurs psychologiques ou sociologiques ou économiques auxquels sont associés, de façon significative et importante, un certain nombre de problèmes de santé mentale.

Octobre 2016