Un besoin de connaissances « adaptées » pour favoriser le développement des PME

Josée St-Pierre s’interroge ici sur les façons de parvenir à une évaluation juste des risques des PME et de leurs projets. Après avoir rappelé que, notamment pour les jeunes PME innovantes, l’information intangible ou qualitative est plus importante que l’information factuelle ou fi nancière, elle démontre que cette évaluation des risques s’avère très sensible aux biais d’attitude et de formation des évaluateurs.

Josée St-Pierre¹

La pression que subissent les entreprises pour être compétitives dans un environnement mondialisé impose un rythme d’adaptation et d’innovation sans précédent. Diminutions de prix dues à une plus grande productivitéet à une vive concurrence venant de pays émergents, réduction de la durée de vie des produits attribuable à une remise en question de la fidélité de la clientèle et à l’accélération des changements technologiques, accroissement du nombre de compétiteurs grâce à l’amélioration des technologies de communication et à l’abolition des frontières... tous ces changements imposent aux entreprises d’adopter un processus d’innovation en continu et de revoir sans cesse leurs façons de faire, leurs pratiques d’affaires, leur mode d’organisation. Or, ces situations les obligent également, notamment les PME, à travailler dans des contextes de changements fréquents, les exposant ainsi à des risques dont la variété et l’incidence méritent une attention toute particulière. Ceci met dès lors à l’avant-plan des bonnes pratiques d’affaires, celle de la gestion des risques. La gestion de la performance et de la compétitivité, stars des années 1970 à 2000, ne suffisent plus : il faut désormais « garantir » ou sécuriser cette performance en intégrant les nombreux facteurs de risque susceptibles de la compromettre.

Les bénéfices attendus de l’implantation d’un processus de gestion des risques sont évidemment, en premier lieu, d’accroître le taux de succès des projets des entreprises, mais aussi d’améliorer l’efficacité dans l’utilisation des ressources et de faciliter les possibilités de financement externe à des conditions avantageuses. Ce dernier élément est particulièrement critique chez les PME qui, pour différentes raisons, n’ont pas un libre accès aux ressources offertes par les marchés financiers. Cette situation est encore plus probante chez les PME en forte croissance et innovantes, qui attirent particulièrement l’attention étant donné que l’innovation n’est désormais plus un simple choix de stratégie de croissance et d’expansion, mais bien une question de survie sur laquelle doivent s’attarder tous les dirigeants d’entreprise. D’ailleurs, aucune entreprise ne peut survivre et prospérer dans l’environnement actuel sans prendre des risques, parfois importants compte tenu des objectifs visés par la direction.
Malgré ceci, les PME innovantes ont d’importants déficits de financement (Freel, 2007) qui nuisent à leur dynamisme mais aussi à celui de l’économie des pays dans lesquels elles se trouvent. Ces constats ont été confirmés par plusieurs enquêtes où l’on reconnaît que le financement de l’innovation pose d’importants défis, constitue un réel obstacle aux PME et a comme source possible les difficultés d’établir, de façon objective, les risques de leurs projets ou activités (St-Pierre, 2004).

Alors que jusqu’à récemment, le risque était exclusivement considéré comme une menace et une contrainte pour la réalisation des objectifs d’une entreprise, il est aujourd’hui de plus en plus perçu comme une opportunité permettant de se démarquer des concurrents et d’être compétitif dans un contexte menaçant.
Cette approche contemporaine voit le risque non plus comme une fatalité, mais comme un élément organique et transitoire, qu’il est possible d’influencer par une gestion appropriée.
Cette gestion active des risques est devenue impérative parce que les temps de réaction sont plus courts, que « l’espace d’affaires » n’est plus limité à un espace géographique connu et bien défini et que les pressions sur les entrepreneurs sont parfois « excessives ».

Les PME sont cependant fort démunies face à cet impératif d’efficacité dans la gestion des risques : elles manquent soit de compétences pour procéder à un tel exercice, soit d’outils adéquats ou de modèles pouvant suppléer ce manque d’expertise.
Or, leur très grande diversité rend malaisés de tels développements, pourtant nécessaires ne serait-ce que pour permettre à ces entreprises dynamiques de soutenir leur contribution économique dans les régions où elles opèrent alors que leur pérennité est souvent menacée.

N’utiliser que les données financières pour évaluer différents aspects des PME se révèle forcément incomplet...

Dans la présentation qui suit, nous souhaitons revenir sur trois éléments de la gestion des risques dans le contexte particulier des PME : les données utilisées, les typologies identifiées et le rôle et l’influence de l’évaluateur dans l’identification de cette information, en insistant particulièrement sur ce dernier point.

• Les PME disposent tout d’abord de connaissances limitées pour identifier l’ensemble des facteurs de risque. L’une des premières étapes du développement d’un système ou d’un outil de gestion des risques adapté aux besoins des PME consiste à dresser une nomenclature la plus exhaustive possible des risques présents dans différentes situations. Or, cette étape est compliquée, notamment, par l’absence de modèle générique ou de typologie unique permettant de reconnaître tous les risques pertinents pour les PME. Cet inventaire s’avère d’autant plus difficile que le risque est contextuel (Le Ray, 2006) et qu’aucune typologie unique ne permettrait de rendre compte de toutes les situations particulières. Lors du lancement d’un nouveau produit par exemple, les risques d’échec peuvent venir, selon le contexte, d’une mauvaise évaluation de l’intérêt du marché, de la méconnaissance des réactions des concurrents, de l’utilisation d’une technologie inadéquate, etc. Il peut être difficile pour une PME d’identifier tous ces facteurs, faute d’expérience et de compétences, tandis que leur oubli peut conduire à l’échec immédiat du projet. Une expérience réalisée par King (2003) auprès de dirigeants de PME technologiques montre de façon éloquente les difficultés des gestionnaires à penser à l’ensemble des facteurs de risque de leurs activités.
Lorsqu’ils sont interrogés en entrevue sur les principaux facteurs de risque de leurs projets d’innovation, les dirigeants évoquent rapidement des facteurs relativement connus et admis dans des activités de cette nature. Après l’entrevue, les dirigeants ont été invités à consulter une liste développée par l’auteur incluant d’autres facteurs de risque que leur projet aurait pu rencontrer. À cette étape, les facteurs identifiés furent nettement plus nombreux que ceux dévoilés lors des entrevues, montrant ainsi que même les gestionnaires les plus expérimentés peuvent omettre d’identifier la totalité des risques pertinents. Cette étude démontre l’importance de définir des typologies ou grilles de risques les plus exhaustives possibles pour aider les dirigeants d’entreprise à identifier et à mesurer le(s) risque(s) de leurs projets.

• Les données financières permettent également de mesurer le risque. Les domaines dans lesquels le risque des PME a été le plus étudié sont ceux de l’accès au financement externe et de la faillite des entreprises dans le but soit de réduire les taux de faillite soit les risques de défaut pour leurs bailleurs de fonds (St-Pierre, 2004). Pour ce, l’approche financière a été privilégiée ; l’évaluation du risque se fait alors essentiellement à partir des données financières. Pour que ces données puissent être utilisées à des fins de prévention et de mesure exhaustive du risque, il est nécessaire de poser trois hypothèses :

1. Les décisions prises par les dirigeants sont économiquement rationnelles, présumant ainsi l’optimisation dans l’utilisation des ressources, soit la maximisation du rendement financier de l’entreprise tout en minimisant son risque. Or, de nombreuses études montrent que les motifs de création d’entreprise sont très divers et que ceux qui sont de nature financière sont rarement prioritaires (Walker et Brown, 2004), justifiant ainsi que les décisions ne soient pas toujours rationnelles sur le plan économique.
2. Le passé est garant de l’avenir, ce qui est loin de représenter la réalité des PME : dépendantes de leur environnement, celles-ci peuvent rapidement basculer d’une situation enviable à une situation difficile, et vice versa.
Ainsi, leurs ratios financiers sont parfois instables, notamment pour les entreprises en croissance ou pour les sous-traitants dépendant d’un faible nombre de clients – ce qui réduit substantiellement leur pouvoir de prédiction et donc leur capacité à mesurer et contrôler les risques.
3. Les données sont complètes et récises. Cette hypothèse est battue en brèche par Ang (1991) lorsqu’il rappelle les compétences limitées en gestion financière des dirigeants de PME et l’interrelation entre les états financiers du propriétaire-dirigeant et ceux de l’entreprise. N’utiliser que les données financières pour évaluer différents aspects des PME se révèle forcément incomplet.

Ainsi, donner un caractère prédictif aux données financières des PME dans le but de mesurer leur risque et de développer des outils pertinents s’avère une erreur dès le départ.
L’incomplétude des données financières pour l’évaluation du risque demande des ajustements. Dans un contexte de financement, Scott (2006) suggère de compléter ces données par des informations plus « soft » ou intangibles et souvent confidentielles. Le risque est un élément prospectif et vouloir le mesurer dans le but de le gérer nécessite de prendre en compte des facteurs intangibles et immatériels situés en amont de ces données. Ces informations sont cependant moins formalisées que les précédentes, et sont donc sensibles au jugement et aux perceptions de l’analyste.

• Le rôle de l’évaluateur s’avère crucial dans l’appréciation du risque. Le risque se définit comme tout événement, action ou décision pouvant compromettre l’atteinte des objectifs d’une entreprise et sa gestion n’est pas un processus entièrement objectif. Comme le rappellent Hillson et Murray- Webster (2005), le risque revêt une dimension perceptuelle dont l’ampleur et les conséquences dépendent de l’attitude du gestionnaire. Un gestionnaire réfractaire au risque a tendance à surévaluer les conséquences négatives de différentes situations à venir, alors qu’un gestionnaire preneur de risque adopte une attitude plus laxiste voire nonchalante et peut même « saboter » le processus de gestion des risques. Dans le contexte particulier des PME, on comprend qu’un tel processus exige certaines précautions afin de s’assurer de son efficacité : d’une part, les ressources humaines font souvent défaut et l’absence d’experts peut menerà des décisions erronées, alors que ces questions sont souvent déléguées à la personne responsable de la comptabilité ; d’autre part, l’absence d’information structurée sur des projets antérieurs rend encore plus probante le rôle de l’évaluateur. Ce rôle peut cependant être atténué en favorisant un processus collégial, sous certaines conditions, plutôt qu’un processus individuel.

Dans le but d’explorer davantage l’influence de l’attitude des individus dans l’évaluation des risques des PME, nous avons procédé à une expérience auprès de différents groupes de conseillers ou futurs conseillers en gestion. Les résultats de cette expérience sont utilisés dans un programme de recherche plus vaste sur les risques des PME.

L’évaluation du risque, un processus dépendant de l’attitude de l’évaluateur

C’est afin de mieux comprendre d’une part le rôle de l’individu et d’autre part l’influence du travail collégial dans l’évaluation du risque d’une entreprise que nous avons conduit une expérience dans le cadre d’activités de formation en diagnostic du risque des PME. Ces activités sont destinées à des étudiants possédant un diplôme de premier cycle universitaire et ayant des expériences de travail fort diverses ; ces participants sont soit consultants auprès de PME ou en formation pour le devenir. L’expérience a été réalisée sur plusieurs mois auprès de six groupes de participants différents : étudiants inscrits dans un programme de MBA général ou spécialisé pour des comptables (orientation PME), étudiants inscrits dans un programme spécialisé en gestion de l’innovation dans les PME, et conseillers seniors en gestion participant à des activités de formation continue non diplômantes sur la gestion de l’innovation dans les PME. Cette démarche a aussi été utilisée par Simon, Houghton et Aquino (1999) qui ont profité de la participation d’étudiants au MBA pour mesurer les biais cognitifs, la perception du risque et la décision de créer une entreprise ou non.

Dans un premier temps, nous avons mesuré l’attitude des étudiants face au risque en utilisant l’inventaire de personnalité de Jackson (Jackson Personality Inventory) (Jackson, 1976), plus particulièrement les 20 questions dichotomiques se rapportant à l’échelle de prise de risque. La fiabilité et la validité de cette échelle ont déjà été vérifiées et plusieurs chercheurs l’ont utilisée pour mesurer l’attitude de leurs répondants face au risque (Stewart et al., 1998).

Dans un deuxième temps, les étudiants ont été invités, individuellement et de façon anonyme (questionnaire numéroté), à indiquer leur perception du risque d’une petite entreprise face à trois situations pouvant compromettre son développement.
Considérant la diversité de formation et d’expérience et afin de nous assurer que tous les participants pourraient compléter l’exercice, nous avons intentionnellement décrit des situations risquées relativement évidentes et concernant la gestion des ressources humaines et le climat organisationnel de l’entreprise. Un texte d’une page présentait le portrait qualitatif de l’entreprise et des informations permettant de mesurer la probabilité d’occurrence de trois situations risquées, compte tenu du contexte de l’entreprise, et l’ampleur de l’impact.

Dans un troisième temps, les étudiants, regroupés en équipe de deux, trois ou quatre, devaient refaire le même exercice. Les questionnaires ont été numérotés et les participants devaient également ajouter leur numéro individuel.

Une fois l’évaluation terminée, l’ensemble de l’expérience était décrite aux participants afin de les amener à comprendre les difficultés à procéder à une évaluation collective d’une part, les écarts entre les résultats d’une évaluation individuelle et d’une évaluation collective d’autre part et, finalement, l’influence des perceptions des individus et de leur personnalité sur les résultats de l’évaluation.

Tableau 1. Cote d'attitude face au risque selon le profil des participants

Près de 140 personnes ont participé à l’expérimentation. La distribution des participants ainsi que leur cote d’attitude face au risque respective, allant de 0 à 20, selon divers regroupements, sont présentés dans le tableau 1. Plus la cote est élevée, plus l’individu a une attitude favorable au risque.

On observe que les hommes ont une attitude plus risquée que les femmes (confirmé par un test T), ce qui a été démontré dans la littérature en entrepreneuriat, les femmes prenant habituellement des risques plus modérés (Brindley, 2005). Par ailleurs, parce qu’ils assument souvent moins de responsabilités, les jeunes étudiants sans expérience ont une attitude plus risquée que leurs homologues plus âgés, ce qui est confirmé dans le dernier bloc d’information où l’on constate une cote moyenne de 6,96 pour les conseillers seniors en gestion contre 9,08 pour les futurs conseillers. De plus, la formation antérieure qui modèle le jugement des participants est également un facteur distinctif des répondants. Les participants ayant une formation en comptabilité semblent plus « réfractaires » au risque que ceux ayant étudié en gestion, en finance ou en ingénierie. De même, les participants formés en gestion ou en finance obtiennent une cote de risque significativement plus basse que ceux ayant une formation en ingénierie (test T, toutes les paires sont significativement différentes).

La dernière colonne du tableau peut être un indicateur du degré d’homogénéité des comportements où on voit que le groupe dont la variance est la plus élevée est celui des étudiants en comptabilité. Il est intéressant de souligner que les étudiants en comptabilité (Étudiants MBA – Comptabilité) affichent une cote de risque supérieure à celle de leurs confrères consultants qui sont nettement plus âgés et plus expérimentés (groupe Conseillers senior en gestion), mais aussi un écart-type beaucoup plus élevé. On peut supposer que l’exercice de la profession finit par atténuer les différences d’attitude et rendre ainsi les groupes plus homogènes, ce qui serait le cas des conseillers seniors qui ont, en moyenne, plus de quinze ans d’expérience dans leur domaine. Appliqué à l’analyse d’une demande de financement, le résultat d’une évaluation d’entreprise serait plus difficilement prévisible si elle était confiéeà des analystes juniors où le profil de l’individu pourrait jouer un rôle significatif.

Nous avons voulu mesurer à quel point l’attitude se reflétait dans l’évaluation du risque de l’entreprise. Des analyses de corrélation ont montré, tel qu’attendu, la présence d’une relation significative inverse pour l’ensemble des répondants. Ce sont les étudiants en comptabilité qui affichent le comportement le plus « cohérent » et présentent la plus forte corrélation négative entre la cote d’attitude et l’évaluation du risque (– 0,51, significative à 0,01), alors que pour l’ensemble de l’échantillon, la corrélation est de – 0,19 (significative à 0,05). Ainsi, le regroupement d’individus ayant une formation identique, une expérience semblable ou étant du même sexe, permet tout au plus de réduire l’étendue des résultats de l’évaluation (écart-type), mais ne permet pas de rendre celle-ci indépendante de la perception de l’individu. Si nous projetons les résultats obtenus ici au contexte de l’évaluation d’une demande de financement, nous confirmons les limites de l’évaluation individuelle, puisque celle-ci peut laisser transparaître l’attitude de l’évaluateur, mais aussi les limites de l’évaluation collégiale faite par un groupe homogène formé d’individus provenant de la même institution et ayant souvent une formation et une expérience relativement semblables.

Ces résultats nous amènent à nous interroger sur les façons d’arriver à une évaluation juste des risques des PME et de leurs projets, notamment de jeunes PME innovantes où l’information intangible ou qualitative est plus importante que l’information factuelle ou financière et est donc plus sensible aux biais d’attitude et de formation des évaluateurs.

Conclusion

Il est de plus en plus reconnu que la gestion des risques des PME devient une pratique d’affaire indispensable pour assurer leur pérennité et exacerber leur potentiel d’innovation sans accroître leur risque de disparition. Or, cette gestion ne pourra devenir effective que lorsque ces entreprises pourront disposer d’outils répondant à leurs besoins et couvrant leur réalité, ce qui fait cruellement défaut présentement. Cet outil ou ce modèle devra évidemment être configuré de telle sorte qu’il rend la plus objective possible l’évaluation de façon à réduire au minimum l’influence de la perception de l’évaluateur dans la mesure du risque. Il est donc urgent d’intensifier les efforts de recherche dans le but de mieux connaître la réalité du risque chez les PME, leurs comportements, l’influence de l’évaluateur, etc., en adoptant une attitude active envers le risque et non une attitude passive voire punitive, qui consiste à le réprimer ou pire à l’éviter.

Pour aller plus loin

Ang, J.S. (1991). Small business uniqueness and the theory of fi nancial management, The Journal of Small Business Finance, 1 (1), 1-13.
Brindley, C. (2005). Barriers to women achieving their entrepreneurial potential: Women and risk, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 11 (2), 144-161.
Freel, M. (2007). Are small innovators credit rationed? Small Business Economics, 28 (1), 22-34.
Hillson, D. et Murray-Webster, R. (2005). Understanding and managing risk attitude, Aldershot : Gower Publishing.
Jackson, D.N. (1976). Personality Inventory Manual, Goshen, NY: Research Psychologists Press.
King, W. (2003), Technical Risks in Small Tehnology-based Firms : Do Entrepreneurs Use Planning to Deal with Them ?, Communication présentée au 24e congrès CCSBE.
Le Ray, J. (2006). Gérer les risques; Pourquoi ? Comment ?, Éditions Afnor, 392 pages.
Scott, J.A. (2006). Loan offi cer turnover and credit availability for small firms, Journal of Small Business Management, 44 (4), 544-562.
Simon, M., Houghton, S., et Aquino, K. (1999). Cognitive biases, risk perception, and venture formation : How individuals decide to start companies, Journal of Business Venturing, 15, 113-134.
St-Pierre, J. (2004), La gestion des risques: comment améliorer le fi nancement de PME et faciliter leur développement, Québec, Presses de l’Université du Québec, 257 pages.
Stewart, W.H., Watson, W.E., Carland, J.C. et Carland, J.W. (1999). A proclivity for entrepreneurship : a comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers, Journal of Business Venturing, 14 (2), 189-214.
Walker, E. et Brown, A. (2004). What success factors are important to small business owners ?, International Small Business Journal, 22 (6), 577-594.